Finance-union.ru

Деньги и власть
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Структура рисков предприятия

Классификация рисков предприятия

На функционирование предприятия влияют риски в виде событий (действий), препятствующих достижению коммерческих целей (стратегических, тактических).

Характеристики рисков

Риски содержат факторы, отличающиеся по времени или месту образования, способу проявления, степени влияния на работу организации. Результатом их влияния может быть неблагоприятная ситуация в виде:

  • упущенной (недополученной) выгоды;
  • прямого убытка;
  • отсутствия результата деятельности;
  • события, способного стать причиной убытков или неполучения доходов в последующем.

Виды рисков предприятия взаимосвязаны и взаимозависимы. Изменение одного может влиять на другие, усиливая или уменьшая их выраженность.

Риски характеризуют следующие понятия:

  1. Экономическая сущность, связь с хозяйственной деятельностью предприятия, влияние на образование прибыли.
  2. Вероятность образования, проявляющаяся в том, что в хозяйственной деятельности негативное событие может произойти или нет в зависимости от ряда факторов.
  3. Неопределённость последствий, отсутствие закономерности. По степени риска последствия хозяйственного процесса могут изменяться в значительном диапазоне, находя отражение в виде материальных потерь и при формировании доходной части.
  4. Ожидаемая неблагоприятность воздействия. Последствия рисков отражаются на результатах процесса производства позитивно или негативно, но оценивать их принято с позиции возможных отрицательных последствий. В результате рисков возможна потеря прибыли и самого капитала, что чревато в критических обстоятельствах банкротством компании.
  5. Вариативность уровня, изменяемость из-за влияния факторов, находящихся в непрерывной динамике.
  6. Субъективность оценки, то есть ее неравнозначность в зависимости от ряда факторов (достоверности информации, полноты, квалификации менеджеров).

Система классификации

Классификация рисков подразумевает систематизацию их множества по разным критериям, объединяющую подмножества в единые понятия.

При создании классификации учитываются понятия, относящиеся к характеристике рисков, в числе которых:

  • период образования;
  • причины и явления, способствующие возникновению;
  • метод подсчета;
  • тип последствий;
  • ареал охвата.

По периоду возникновения риски делят на:

По характеру учета риски бывают:

  1. Внутренние, вызванные работой компании исходя из деловой активности ее руководства, показателей специализации, производительности, стратегии маркетинга, технической оснащенности.
  2. Внешние, непосредственно не касающиеся производственного процесса и образуемые экономическими, политическими, географическими причинами.

В зависимости от последствий риски подразделяют на:

  1. Спекулятивные. Они могут стать причиной как потерь, так и добавочной прибыли из-за резких колебаний курсов валют, законодательства (по налогам), рыночной конъюнктуры.
  2. Чистые. Их характерной особенностью являются обязательные производственные потери из-за природных бедствий, войн, несчастных случаев.

По сфере образования риски делят на:

  1. Производственный, связываемый с неисполнением планов и производственных обязательств организации из-за влияния (неблагоприятного) внешних обстоятельств или ошибочного применения новых основных или оборотных средств. Основными причинами его возникновения могут быть:
    • понижение планируемых объемов выпуска;
    • увеличение затрат;
    • оплата завышенных сумм обязательных платежей;
    • несоблюдение условий поставок;
    • поломка (уничтожение) оборудования.
  2. Коммерческий, возникающий при продаже товаров (услуг), изготовленных или приобретенных организацией. Главными причинами служат:
    • понижение размера реализации по конъюнктурным или иным причинам;
    • рост стоимости закупа продукции;
    • уменьшение товарной массы в обращении;
    • увеличение издержек.
  3. Финансовый, зависящий от возможности неисполнения компанией обязательств по причине:
    • обесценивания портфеля инвестиций из-за колебания курсов валюты;
    • непроведения проплат.
  4. Страховой или шанс образования страховой ситуации, оговоренной сделкой, по которой страховщик обязан оплатить возмещение.

По причинам возникновения подразделяют риски на политические (война, запрещение вывоза/завоза товаров, запрет на передвижения/перемещения через границу) и экономические, вызванные изменениями в организации или в экономике государства (колебания рыночной конъюнктуры, дисбаланс ликвидности, падение уровня управления).

Исходя из производственного процесса риски делят на:

  1. Организационные, возникающие из-за ошибок сотрудников или менеджмента компании, нарушений внутреннего контроля или правил выполнения работ.
  2. Рыночные, зависящие от конъюнктуры рынка (товарной стоимости, спроса на товар, потери ликвидности, курсовых колебаний).
  3. Кредитные, связанные с нарушением контрагентом срока исполнения обязательств по сделке. Имеют отношение к предприятиям с дебиторской задолженностью, к компаниям, занятым на рынке ценных бумаг.
  4. Юридические, когда потери возникают из-за отсутствия учета законодательных норм, их изменения в период сделки, некорректности составления документации, несоответствия законов разных государств.
  5. Технические и производственные, связанные с причинением вреда окружающей среде, с авариями из-за нарушения работы объекта из-за ошибок при проектировании, строительстве.

С учетом потенциальных последствий риски классифицируются на:

  1. Допустимые, когда из-за отсутствия некоторых действий компании угрожает потеря дохода (прибыли). В этом случае коммерческая деятельность не лишается экономической целесообразности, так как размер потерь не больше размера прогнозируемого дохода.
  2. Критические, при которых организации грозит утрата выручки, заведомо перекрывающей прогнозируемую прибыль. При самом плохом раскладе компании угрожает потеря всех средств, направленных на реализацию сделки.
  3. Катастрофические, когда предприятие теряет платежеспособность. Размер потерь может превысить размер собственного капитала предприятия. К указанной категории относятся ситуации, угрожающие экологической катастрофой или безопасности граждан.

Оценка уровня риска

Управление риском требует анализа и оценки, включающей регулярное выявление факторов и видов в сочетании с их количественным определением.

Источниками для выполнения анализа и оценки рисков являются сведения из:

  • отчетности компании;
  • списка штатов;
  • карт технологических потоков;
  • соглашений, контрактов;
  • показателя себестоимости;
  • финансовых (производственных) планов.

Процедура оценки включает качественный и количественный этапы.

На этапе качественной оценки выявляются источники и причины риска, работы, при которых он образуется и воздействует на хозяйственный процесс. Качественные итоги служат исходной информацией для анализа количественного, оценивающего только проблемные моменты в ходе проведения конкретной операции.

При количественном анализе определяются числовые параметры по отдельным рискам, по потенциальному урону от них. Завершением анализа является подготовка системы противодействующих мероприятий и расчет стоимости их проведения.

Количественная оценка рисков использует методы:

  • статистические, изучающие вероятность ущерба по показателям предшествующего периода;
  • аналитические, прогнозирующие возможность урона на основе математических моделей и используемые преимущественно для анализа угроз в проектах по инвестированию;
  • экспертных оценок, совмещающих логические и статистические приемы при изучении результатов опросов, которые выступают единственным источником сведений;
  • аналогов, используемых при невозможности применения иных методов и выявляющих общие зависимости для экстраполяции их на изучаемый объект.

В зависимости от типа воздействия используют следующие методы управления рисками:

  • Уменьшение риска, понижающего вероятность за счет диверсификации производства, замены технологии, изменении стратегии по работе в проблемных странах.
  • Сохранение риска — наблюдение без воздействия. Приемлем для ситуаций, когда граница образования проблемы находится на допустимом уровне или активные меры невозможны либо экономически не оправданы.
  • Отказ от риска, предусматривающий его устранение за счет перехода на безопасную технологию, отказа от сотрудничества с сомнительным партнером, реализации проблемного актива.
  • Перевод риска на иных лиц (страхование, хеджирование).
  • Перевод риска на контрагента (через обязательства по контракту), когда воздействие неэффективно или невозможно, а граница риска выше допустимого показателя (штрафы, факторинг без регресса)
  • Передача риска на аутсорсинг за счет вывода непрофильных функций в другие организации (деятельность по перевозкам, автоматизация учета).

Выбор методов оценки или управления производится по каждому риску отдельно с учетом вероятностного ущерба и возможности создания проблемных ситуаций.

Система управления рисками на предприятии: виды, методы

В статье дается определение рискам и описываются основные методы и системы управления ими. Также статья раскрывает особенности классификации основных рисков.

Что содержит в себе понятие системы управления рисками

Управление рисками – один из ключевых факторов успешности открытия нового бизнеса и развития уже существующего

Под системой управлением рисками понимается комплекс мероприятий по оценке вероятности возникновения негативных факторов, оказывающих влияние на результаты деятельности, а также разработку мер по противодействию этим факторам.

Что дает система управления рисками компании:

  • достоверные прогнозы возникновения возможных рисков на любой стадии работы фирмы;
  • анализ причин возникновения и комплексного влияния рисков;
  • разработка стратегии по предотвращению негативных последствий действия рисковых факторов;
  • благоприятные условия для осуществления подобных планов;
  • системный мониторинг;
  • анализ и контроль результатов, с целью повышения эффективности.

Разделение полномочий ответственных лиц при организации системы управления рисками осуществляет топ менеджмент. Основанием для решений должны быть цели и задачи организации, действующие правовые ограничения и уровень квалификации и опыта сотрудников, контролирующих процессы управления рисками.

Этапы управления рисками:

  • выявление риска и определение степени его влияния на компанию;
  • использование методов качественного и количественного анализа;
  • составление и запуск работы по плану управления рисками;
  • мониторинг и контроль надлежащего исполнения плана;
  • выявление закономерностей между работой системы управлением рисками и текущими финансовыми результатами;
  • заключение об эффективности.

Грамотно разработанная стратегия управления рисками позволяет в значительной степени снизить негативное влияние факторов неопределенности, постоянно воздействующих на любые виды бизнеса. При разработке проекта следует опираться на услуги профессионалов — скачайте с нашего сайта полноценный готовый бизнес-план, включающий расчеты основных экономических и финансовых показателей и анализ рисковой составляющей. В качестве альтернативы вы можете заказать индивидуальный бизнес-план «под ключ», в котором будут учтены все основные моменты организации деятельности конкретного предприятия в выбранной сфере.

Этапы управления рисками

Рассмотрим подробнее этапы управления рисками, как важную составляющую соответствующей стратегии

  1. Анализ риска – — это начальный этап, который позволяет составить описание и поучить представление о самом хозяйствующем объекте и рисках, которые могут негативно влиять на его деятельность. Чем больше информации о потенциальных рисках удастся собрать на этом этапе, тем проще будет разработать контрмеры:
  • если риск непредсказуем, но выявлен, то есть возможности разработки вариантов его снижения;
  • если риск не выявлен, то его наступление может поставить под удар весь проект, вплоть до фатальных для компании последствий.
Читать еще:  Премия за риск

В итоге, информация, собранная на этапе должна стать достаточным основание для проведения следующих этапов разработки системы управления рисками.

  1. Выявление существенных и несущественных рисков. В этом процессе разработчики часто опираются на закономерность, известную, как закон или правило Парето. Он гласит, что от 20% факторов зависит 80% результата. Это закономерно для любых сфер исследуемой деятельности. Для рисковой составляющей означает, что надо выделить те 20%рисковых переменных, которые способны принести до 80% потерь и негативного влияния на бизнес процессы.
  2. Качественный и количественный анализ.

Эти этапы отвечают за классификацию рисков и расчеты оцифрованных оценок вероятных потерь из-за влияния рисковых переменных. Качественный анализ включает:

  • поиск причин и возможных источников риска, границы их влияния;
  • однозначная идентификация каждого риска;
  • определение негативных последствий и возможных выгод от претворения в жизнь решений с рисковыми переменными.

Шкала, используемая при качественной оценке рисков, предполагает сравнение категорий вероятности наступления и степени влияния (очень вероятно, вероятно, маловероятно, значительное влияние, незначительное влияние и т.д.).

Количественный анализ использует результаты качественного, как основу все расчетов. Основными результатами грамотного проведенного количественного анализа будет:

  • степень вероятности наступления каждого неблагоприятного события;
  • сумма возможного ущерба;
  • уровень риска для каждой переменной.

В итоге, получаем классификацию рисков, которые используются для дальнейшей организации стратегии управления рисками:

  • уровень влияния на работу предприятия;
  • управляемость определенных рисков;
  • источники возникновения.

Методы управления рисками

Существует множество методов управления рисками на предприятиях, к основным из которых можно отнести:

  1. Отказ от риска. Бывают ситуации, когда рисковая переменная слишком серьезно угрожает деятельности компании или проекту, и не существует реальных способов снижения этого риска. Чтобы избежать таких ситуаций, следует сознательно отказаться от этого направления деятельности или проекта, как заранее бесперспективного (Боитесь сломать ноги – не прыгайте с парашютом).
  2. Понижение частоты вреда или вероятности образования убытка. Этот метод управления рисками проекта предполагает подготовительную работу, которая направлена на снижение вероятности наступления рискового события и несения потерь. Пример – бизнесмены и политики нанимают охрану, чтобы снизить вероятность нападения и причинения вреда здоровью; все водители, перед тем как сесть за руль, проходят обучение; если в помещении хранятся горючие материалы, то его строительство осуществляется из негорючих, и т.д. Метод эффективен, когда существует значительная вероятность наступления риска.
  3. Снижение величины убытков. Если все усилия по снижению риска не принесли успеха, этот метод управления рисками предусматривает инструменты по снижению суммы полученного ущерба. Суть мероприятий – это превентивные действия, которые позволят снизить потери компании от наступления рисковых событий. Например, комплекс пожаротушения позволит сохранить часть имущества при возгорании; дифференциация политики инвестирования позволит сохранять среднюю доходность при изменении ставок по отдельным вкладам или ценным бумагам.
  4. Разделение потенциальных рисков. Суть метода – отсечение ситуации возникновения риска, как единичного случая, а не цепочки негативных событий. Практические способы:
  • дифференциация или разделение рисков. То есть источники возникновения потерь или объекты, которым наступление риска причинит вред, разделяются в пространстве. Например, чтобы снизить риск потерь всего производства в случае наступления форс – мажорных обстоятельств, существует несколько резервных параллельных площадок для выпуска продукции, и остановка одной из них не приведет к остановке всего производства;
  • дублирование важных элементов управленческих, финансовых или производственных схем, потенциально подверженных рискам. Метод управления рисками предполагает создание копий элементов или процессов, значимых для деятельности компании: резервные копии информационных ресурсов и важной документации, кадровый резерв на всех уровнях управления, запасы сырья и материалов и т.д.

Все описанные методы управления рисками позволяют снизит вероятность их наступления или степень негативного влияния на показатели деятельности компании.

Концепции систем управления рисками проекта или предприятия

После того, как вероятность наступления риска оценена, как и возможные потери, каждая организация выбирает свою стратегию комплексной защиты – в виде системы управления рисками предприятия.

Концепции таких стратегий многообразны, рассмотрим основные из них.

  1. Статическая или традиционная система управления рисками. В рамках стратегии и концепции, все мероприятия и решения по предотвращению и нивелированию эффекта от наступления рисков, остаются неизменными после принятия соответствующего управленческого решения. В современности подобные стратегии используются ф финансовой сфере и на небольших предприятиях с достаточно простой структурой капитала и деятельности.
  2. Современные тенденции по обеспечению постоянного роста и развития компании требуют новых систем управления рисками, к которым относится динамическая концепция риск менеджмента. Ее суть – это ответ на вопрос: насколько полно мы используем имеющиеся возможности и учитываем риски, чтобы обеспечивать постоянное развитие? Стратегия предполагает оценку риска, относительно того экономического эффекта, который компания может получить в виде дополнительной прибыли. Если соотношение вероятностей удовлетворяет владельца или топ — менеджера, то он идет на сознательный риск.

Первая стратегия – это стратегия конформистов и приспособленцев, которые реагируют реактивно, то есть по факту наступления события. Ее плюс – это большая вероятность стабильности в ведении дел, когда достигаются заложенные нормы прибыли и не происходит скачкообразных изменений. Другой полюс такого подхода – возможная стагнация, так как в современном мире ни одна компания не хочет оставаться на существующих позициях – все хотят улучшения текущих результатов.

Вторая система управления рисками также требует осторожности, так как в ней заложена возможность недооценки рисков и вероятность несения больших потерь.

В идеале, следует сочетать особенности двух подходов – учитывать риски и оценивать их последствия, но в то же время разумно рисковать – то есть использовать потенциал возможностей с большей рисковой составляющей, но и с большими ставками получения прибыли.

Система управления рисками необходима для любого проекта. Например, при разработке бизнес-плана в сфере услуг красоты, здоровья или спорта, вам нужно будет определить все потенциальные факторы риска.

Современные методы и стратегии риск менеджмента проектов и предприятий позволяют практически полностью обезопасить бизнес от негативных последствий, если их созданием и адаптацией занимаются профессионалы. Оцените квалификацию наших аналитиков – скачайте с нашего сайта полноценный структурированный бизнес-план, с основными расчетами финансовых и экономических показателей эффективности и оценкой существующих рисков. Тогда вы сможете вовремя открыть бизнес и занять желаемую долю рынка, с привлечением внешнего финансирования. Или закажите индивидуальный бизнес-план «под ключ», который позволит раскрыть всю специфику вашей бизнес идеи.

Структура предпринимательских рисков

Осуществление предпринимательской деятельности напрямую связано с неопределенностью ситуации и изменчивостью экономической среды, что, влияет на получение ожидаемого конечного результата.

Виды рисков в предпринимательской деятельности

Компания всегда должна стараться минимизировать риск. Но если она руководствуется в своем поведении стремлением полностью исключить его, то ей в конце концов придется взять на себя больший риск из всех возможных: риск вследствие бездействия. В своей работе «Эффективное управление предприятием» П. Ф. Друкер выделяет такие виды риска:

  • предпринимательский риск, который необходимо принимать;
  • предпринимательский риск, который является «встроенным» в саму природу бизнеса;
  • предпринимательский риск, который предприятие не может себе позволить;
  • предпринимательский риск, который предприятие может себе позволить;
  • предпринимательский риск, который предприятие не может себе не позволить.

Почти в любой сфере существуют риски, которые надо принимать, чтобы остаться в бизнесе. Потерять деньги и бесполезно потратить силы на поиски благоприятной возможности — это риск, который компания может взять на себя. Предпринимательский риск для компании непозволителен – это возможный риск полностью оказаться неспособным развить свой бизнес и получать прибыль.

Попробуй обратиться за помощью к преподавателям

Возможность прорыва — это предпринимательский риск, который компания не может себе не позволить.

Поскольку риск охватывает почти всю деятельность хозяйствующего субъекта, существует и многообразие рисков, с которыми сталкивается предприятие в ходе своей деятельности.

В общем случае все предпринимательские риски можно разделить на: предпринимательские риски изменения законодательства; маркетинговые риски; предпринимательские риски инфляционных процессов; предпринимательские риски неплатежеспособности.

Маркетинговый риск – это один из ключевых условий рыночных отношений. Он ставит под угрозу само существование компании и обусловлен неопределенностью покупательского спроса на продукцию. Просчеты в прогнозировании спроса могут быть фатальными, ведь: производимая продукция не будет продана, а значит, активы, вложенные в ее создание, не будут возмещены вообще или возместятся частично (например, за счет продажи товара по ценам ниже себестоимости). Таким образом будет упущена прибыль от реализации той продукции, на которую существует реальный спрос.

Задай вопрос специалистам и получи
ответ уже через 15 минут!

Структура предпринимательских рисков

Структура риска – это распределение предпринимательского риска на конкретные группы (по определенным признакам) для дальнейшего достижения поставленных целей.

Научно обоснованная структура риска поможет определить место каждого предпринимательского риска в их общей системе. Создаст возможности для эффективного использования соответствующих приемов и методов управления риском. Каждый риск имеет свою систему приемов управления риском.

Рисунок 1. Структура предпринимательских рисков. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

Квалификационная система рисков включают категории, группу, виды, разновидности и подвиды рисков.

Читать еще:  Премия за риск как рассчитать

В зависимости от возможного рискового события их можно поделить на две группы: чистые и спекулятивные.

Чистые риски – это шанс получения нулевого или отрицательного результата. К данным рискам относятся такие риски как: экологические, природно-естественные, транспортные, политические и часть коммерческих видов рисков (производственные, имущественные, торговые).

Спекулятивные риски – это возможность получения результата как отрицательного, так и положительного. К данным рискам относятся финансовые риски, ставшие частью коммерческих рисков.

Учитывая причины возникновения рисков (природный или базисный риск) они делятся на такие категории: экологические риски, политические риски, природно-естественные риски, транспортные риски, коммерческие риски.

К природно-естественным рискам можно отнести риски, которые связаны с действием стихийных сил природы: наводнение, пожар, буря, эпидемия, землетрясение и т.п.

Политические риски – это риски взаимосвязанные с политической ситуацией в государстве и деятельностью страны.

Экологические риски — это риски взаимосвязанные с загрязнением окружающей среды.

К политическим видам рисков относятся:

  • невозможность осуществления хоздеятельности вследствие революций, военных действий, национализации, обострения внутриполитической ситуации в стране, конфискации товаров, введения эмбарго и т.п.;
  • введение моратория или отсрочки на внешние платежи предприятия на определенный срок ввиду наступления таких обстоятельств как: война, забастовка и т.д.;
  • ограничение конверсии денежных единиц национальной валюты в платежную валюту;
  • неблагоприятное изменение законодательства в налоговой сфере.

В подобно варианте обязательство перед экспортерами может выполняться в национальной валюте, которая имеет ограниченную сферу применения.

Транспортные риски — это риски, напрямую связанные с грузоперевозками при помощи различных видов транспорта: морских, автомобильных, железнодорожных, речных, самолетов и т.д.

Коммерческие риски — это возможная опасность потерь в процессе ведения финансово-хозяйственной деятельности.

Коммерческие риски могут быть поделены по структурному признаку на производственные, имущественные, финансовые, торговые.

К рискам покупательной способностью денег, относятся такие риски: дефляционные и инфляционные риски, риски ликвидности и валютные виды рисков.

Риски снижения доходности состоят из: процентных рисков и кредитных рисков.

Инвестиционные риски состоят из: риска упущенной выгоды, риска снижения доходности, риска прямых финансовых потерь.

Риски прямых финансовых потерь состоят из: селективного риска, биржевого риска, кредитного риска и риска банкротства.

Факторы, влияющие на уровень предпринимательского риска

Риски могут возникать из-за внешних воздействий на предпринимательскую среду или вследствие внутренних решений.

Учитывая состояние экономики можно выделить ряд причин, приводящих к появлению рисков:

  • Политические условия;
  • Факторы, которые влияют на уровень предпринимательского риска;
  • Непредвиденные действия государственных учреждений и служб;
  • Международные события;
  • Управление предприятием и принятие управленческих решений;
  • Факторы прямого воздействия;
  • Стратегия организации;
  • Законодательство регулирующее деятельность предприятия;
  • Внутренние факторы;
  • Факторы косвенного воздействия.

Так и не нашли ответ
на свой вопрос?

Просто напиши с чем тебе
нужна помощь

Структура рисков предприятия

В настоящее время наблюдаются такие тенденции развития рынков, как глобализация, интернационализация, рост конкуренции, переход к дифференциации выпускаемой продукции, направленной на индивидуальное удовлетворение потребностей покупателей, повышение требований к качеству и цене товара (услуги). Эти факторы меняют структуру экономики, а значит, меняют и структуру рисков предприятия.

1. Актуальность темы

Несмотря на наличие ряда важных работ по применению количественных методов оценки эффективности и степени рисков управленческих решений предприятия, проблемы исследования и разработки методов и моделей управления рисками виртуального предприятия остаются не решенными полностью. Описание и алгоритмизация процессов стратегического планирования на основе комплексного применения аналитических и имитационных моделей с учетом особенностей деятельности и развития предприятия в настоящее время отсутствуют.

В связи с этим видна актуальность данной работы, связанная с решением проблемы поиска, разработки и внедрения таких форм и методов управления рисками, которые позволили бы снизить их воздействие до минимального возможного уровня.

2. Цель и задачи исследования, планируемые результаты

Целью данной работы является получить полезную информацию из набора параметров (факторов риска) и разработать систему для моделирования структуры рисков.

Для разработки системы моделирования рисков необходимо решить следующие задачи:

  1. Изучить теоретико–методологическую базу управления рисками предприятия.
  2. Разработать структуру системы риск–контроллинга.
  3. Разработать методы моделирования структуры рисков.
  4. Реализовать методы моделирования структуры рисков.

Объект исследования : процесс разработки методов моделирования структуры рисков на основе промышленного предприятия.

Предмет исследования : разработка модели структуры рисков предприятия.

3. Обзор исследований и разработок

В современной экономической литературе существует достаточно большое количество исследований, в которых отражены вопросы оценки и управления рисками в предпринимательской деятельности. Однако их научную разработанность в целом нельзя признать удовлетворительной. Поэтому возникла необходимость более глубокого исследования и обобщения накопленного зарубежного и отечественного опыта.

Проблемы формирования и развития стратегического управления предприятием исследованы в трудах: А. П. Градова, Б. И. Кузина, Р. А. Фатхутдинова, А. Т. Зуба, И. Ансоффа, П. Друкера, А. Томпсона, и др.

Среди современных отечественных и зарубежных ученых в теорию риск–менеджмента внесли свой вклад: М. В. Грачева, А. Б. Секерин, Э. Б. Песиков, Г. Б. Клейнер, В. С. Ступаков, Н. В. Хохлов, А. Холмес, Дж. Холивел, M. Кройби.

Исследованием проблем новых организационных форм ведения бизнеса занимались такие ученые, как В. Б. Тарасов, С. М. Авдошин, А. В. Катаев, Р. В. Соколов, Г. В. Бережнов, А. В. Архипов и зарубежные исследователи такие, как Х. А. Вютрих, А. Ф. Филипп, Дж. Липиэк, Р. Майлс.

Теоретическая база для построения аналитических моделей планирования на предприятии заложена в трудах отечественных ученых таких, как В. А. Ивлев, Н. Н. Скворцов, Л. И. Омельченко, П. В. Терелянский, А. В. Андрейченков и западных ученых: К. Исикава, Т. Саати, Е. Келлер, Дж. Де Марле, M. Л. Шилито и других.

Результаты фундаментальных исследований в области имитационного моделирования сложных систем, проведенных отечественными учеными Н. П. Бусленко, Ю. Г. Карповым, Б. Я. Советовым, С. А. Яковлевым, Э. Б. Песиковым, К. А. Багриновским и зарубежными авторами Р. E. Шенноном, T. Дж. Шрайбером, Дж. Кляйненом, создают необходимую теоретическую базу для разработки имитационных (статистических) моделей и методов принятия стратегических решений.

4. Система риск–контроллинга

В условиях динамично изменяющейся внешней и внутренней среды возникает необходимость оперативной корректировки производственной программы предприятия. Подобная ситуация приводит к необходимости внедрения комплексной системы управления с учетом внешних и внутренних факторов.

К внешним факторам можно отнести:

  • стремительные темпы внедрения новых технологий, нарастающие темпы модернизации;
  • слабую развитость транспортно–логистической инфраструктуры;
  • неопределенность актуальной ситуации в бизнес–среде;
  • проблемы в перспективах развития;
  • хаотичность валютного регулирования;
  • cложное положение в сфере борьбы с коррупцией;
  • сильное влияние политической конъюнктуры;
  • нарастающую жесткость экологических требований (законодательство, системы очистки);
  • проблемы с источниками энергии (наличие, доступность, мощности, перспективы развития, колебания спроса и предложения на энергоресурсы);
  • недоступность или конъюнктурность получения кредитных ресурсов;
  • высокую волатильность спроса и предложения на потребляемое сырье;
  • дефицит квалифицированных кадров в регионе;
  • высокую волатильность спроса и предложения на продукцию;
  • проблемы повышения квалификации персонала в регионе;
  • интеграционные процессы в масштабах отрасли, региона, страны;
  • отраслевую конкуренцию;
  • возрастающую дифференциацию финансовых рынков;
  • нарастающую степень влияния регулирующих органов;
  • несовершенство механизмов корпоративного управления.

К внутренним факторам можно отнести:

  • технологию, модернизацию, организационные факторы предприятия;
  • нарушение финансовой устойчивости и ликвидности;
  • недостаточную согласованность ассортиментной политики;
  • нестабильность кадрового состава;
  • высокую затраты на перевооружение и модернизацию производства;
  • нестабильность и нарушения преемственности концепции менеджмента;
  • высокую степень износа оборудования;
  • низкую мобильность системы технического и технологического обеспечения производства.

Координацию внутренних управленческих процессов, внешней и внутренней среды предприятия осуществляет система риск–контроллинга (СРК). Она реализует комплексный алгоритм управления актуальной ситуацией и перспективным развитием предприятия. В рамках этой технологии на основе мониторинга сбалансированной системы ключевых показателей (КССП) [5, 11] реализовано аналитическое обеспечение диагностики отклонений, определения критических значений и разработки мероприятий по компенсации негативных воздействий БП для обеспечения конкурентного развития предприятия.

В актуальных условиях рынок продукции предприятия становится все более сложным, темпы развития его ускоряются, предсказуемость падает, значения характеристик спроса флюктуируют непредсказуемым образом.

КССП на базе четырех основных составляющих бизнеса (финансовой, клиентской, внутренней, обучения) позволяет реализовать мониторинг координации краткосрочных и долговременных целей, финансовых и нефинансовых результатов, согласования внешних и внутренних и факторов, основных и вспомогательных параметров предприятия (рис. 1).

Рисунок 1 – Пример КССП промышленного предприятия

Требуется поиск новых подходов системного анализа, синтеза и реализации управленческих решений при управлении предприятия. При этом становятся необходимыми формирование и внедрение комплексной системы риск–контроллинга (СРК) [2, 4,5] предприятия с учетом внешних (дефицит кадров и энергоресурсов, девиантность спроса, издержки инфраструктурного обеспечения и т. д.) и внутрипроизводственных факторов (технологии, модернизация, организационные факторы). В процессе формирования целей предприятия в рамках системного подхода целесообразно использование SMART критериев.

В процессе функционирования на рынке предприятия проходит смену фаз развития жизненного цикла [1, 7]. Показатели КССП устойчивости функционирования изменяются в зависимости от степени надежности организации внутренних бизнес–процессов и являются нижней границей конкурентоспособности предприятия.

Структура рискового портфеля и уровень каждого из видов риска существенно зависят от этапа ЖЦ предприятия.

Основные признаки классификации внешних и внутренних рисков предприятия показаны на рис. 3, 4 [8].

Рисунок 2 – Классификация рисков промышленного предприятия
(Анимация cостоит из 3 кадров и 5 циклов повторений, 31,2 килобайт)

Читать еще:  В менеджменте риска вероятность это

Координацию внутренних управленческих процессов, внешней и внутренней среды предприятия осуществляет контроллинг, цель организации контроллинга является производной от целей предприятия [9].

Рисунок 3 – Классификация внутренних и внешних рисков деятельности промышленного предприятия

В идеале контроллинг находит точки соприкосновения между функциональными составляющими менеджмента, создавая единую систему управления, а при изменениях внешней среды адаптирует систему под новые требования (рис. 4).

Рисунок 4 – Механизм координации менеджмента и контроллинга промышленного предприятия

Особенности этапов развития промышленного предприятия и вариабельности рисков. Следует отметить, что в процессе функционирования предприятия проходит несколько этапов развития ЖЦ. При этом изменяются не только факторы внешней среды, но и внутреннее содержание бизнес–процессов предприятия.

На начальном этапе «юности» усилия менеджмента предприятия направлены на достижение роста доходов, расширение структуры деятельности, сокращение издержек и увеличение производительности. Руководство вынуждено проводить высокорисковую политику, чтобы сохранить свое положение на рынке. Бизнес–процессы находятся в степени слабой формализации, положение крайне неустойчиво.

На этапе «расцвета» менеджмент предприятия стремится достичь роста общего объема продаж и количества привлекаемых клиентов в сегменте рынка. Большие усилия направлены на оптимизацию соотношения постоянных и переменных затрат, рентабельности привлекаемых активов, сокращение затрат на привлекаемый капитал. Больших дополнительных инвестиций уже не требуется, но при этом существенно возрастает ответственность за сохранение позиций в условиях возрастающей конкуренции. Сильная степень формализации БП, положение относительно устойчиво.

На этапе «зрелости» менеджмент предприятия ориентирован на рост прибыльности продукта и клиента, сокращение прямых и косвенных издержек. Значительное внимание уделяется росту стоимости, защите стратегических и конкурентных преимуществ на рынке, оптимизации инвестиционной деятельности, которая является источником новых возможностей, но и новых рисков. Сильная степень формализации БП, положение устойчиво.

На этапе «старости» (экономический спад) возникает проблема реструктуризации и реинжиниринга установившихся БП. С изменением структуры факторов внешней и внутренней среды соответственно изменяется структура рисков [3, 10], а также степень их воздействия на конечные результаны деятельности предприятия (рис. 5).

Рисунок 5 – Пример вариабельности структуры и степени влияния различных видов рисков на конечные результаты деятельности промышленного предприятия

Выводы

Риском можно и необходимо управлять, то есть использовать определенные меры, позволяющие максимально прогнозировать наступление рискового события и применять соответствующие мероприятия к снижению степени риска. Управление рисками на предприятии взаимосвязано с понятием «риск–менеджмент».

В магистерской работе предлагается один из возможных подходов к оценке и управлению рисками предприятия, основанный на применении инструментов стратегического менеджмента и статистического моделирования, позволяющего учитывать стохастический характер параметров внешней среды и исследуемой производственной системы.

При написании данного реферата магистерская работа еще не завершена. Окончательное завершение: январь 2015 года. Полный текст работы и материалы по теме могут быть получены у автора или его руководителя после указанной даты.

Организация риск-менеджмента на предприятии

экономические науки

  • Петрова Анна Николаевна , кандидат наук, доцент, доцент
  • Межрегиональный открытый социальный институт, Йошкар-Ола
  • Похожие материалы

    Введение

    Риск-менеджмент – это инструмент управления риском и финансовыми отношениями, которые возникают в процессе управления рисками, а также состоит из стратегии и тактики управленческих действий.

    Управление рисками в предпринимательской сфере является актуальной проблемой в связи с возникновением следующего списка факторов: неполная информация, элементы случайности, непредсказуемость действий партнера или конкурента и т.д. По сути, риск является обратной стороной свободы предпринимательства, при возникновении риска необходимо самостоятельно принять решение в условии неопределенности. [1;2;14;15].

    Важно отметить, что на практике невозможно предугадать без конкретных и определенных знаниях будущие последствия принятого решения.

    Управление рисками — это процесс, который необходимо начинать уже на стадии разработки стратегии компании, причем обязательно с участием ее владельцев (как правило, через Совет директоров), поскольку именно владельцы при разработке стратегии должны определить максимальный уровень суммарного риска, на который будет готова идти компания в процессе своей деятельности. [3, с. 241].

    В данной работе подробнее рассмотрим системы риск-менеджмента и уделим внимание эвристическим методам, которые применяются в момент невозможности использования более надежных математических моделей. [4, с. 24].

    Структура отдела риск-менеджмент

    Влияние рисков отражается практически на всех аспектах работы организации, при этом ухудшает финансовое положение организации, её производственные и сбытовые возможности, также отвечать перед кредитором по своим обязательствам. Из вышесказанных пунктов следует вывод об актуальности и необходимости наличия на предприятии эффективной системы управления риском.

    В условиях производственного предприятия управление риском основывается на положении приемлемого риска, что означает разумное влияние на уровень риска и доведение его до удовлетворительного для предприятия значения.

    Отдел управления риском (ОУР) выделяют в системе управления предприятием отдельного структурного подразделения, и играет важную роль в реализации борьбы с рисками. В работу данного отдела входит разработка организационной структуры, разработка управленческих процедур, а также карта организации труда на рабочем месте.

    Одна из главных обязанностей работы отдела управления риском является разработка специальных программ целевых мероприятий по управлению риском (ПЦМ). Данные программы в управлении риском должны гарантировать высокую устойчивость и защиту от влияния внутренних и внешних рисков деятельности предприятия.

    В соответствии с рекомендациями экономической литературы в состав ОУР должен входить мониторинг среды и функционирования предприятия, анализ рисков, планирование мероприятий, направленных против рисков, управление кризисных ситуаций, задействованных в управлении рисками и также связанных с различными информационными потоками. [9, с. 41], [12, с. 82], [16, с. 231].

    Стоит заметить, что каждая из групп, входящих в состав ОУР, должна состоять из специалистов разных областей: прежде всего – антирискового управляющего, специалиста по маркетингу, специалиста по финансам, по управлению персоналом, планово-экономической работе, по производству.

    Основание подразделения – это “служба координации”, которая осуществляет планирование и организацию всей работы. Она выполняет данный комплекс действий:

    • поддержка взаимосвязи с руководством предприятия и другими подсистемами управления предприятием;
    • определение периодичности проведения работ по контролю риска функционирования предприятия;
    • определение состава работ очередного цикла контроля и управления (выбор типа анализа риска, методик, способов фиксации результатов и т. д.);
    • определение момента начала работ по анализу риска пробного решения;
    • организация взаимодействия исполнительных и информационных групп.

    Преимущественным правом руководства предприятия, администраторов отделов, которые подготавливают предположения, являются определение умеренного, сдержанного уровня риска в определенном периоде времени, а также достигнутого, фактического уровня риска для пробного, экспериментального решения. Служба координации обязана контролировать соблюдение установленных значений нормативного уровня риска.

    Ключевая роль руководства предприятия состоит в том, что она должна утверждать эффективные программы действий по снижению будущих и фактических рисков, принимать решение о проведении их реализации в условиях критических ситуаций, принимать предлагаемые подготовительные решения, включая антирисковые программы, или отвергать их. Следует отметить, что иногда проведение мероприятий по борьбе с риском не приносят прибыли, так как для реализации требуется много затрат, а это в свою очередь противоречит основной деятельности и цели производственных организаций — получение максимальной прибыли. [10;11;18;19].

    Поэтому весьма важно, чтобы окончательные решения по антирисковой деятельности принимались на высшем уровне управления, где специалисты видят всю картину по предприятию целиком.

    Организация риск-менеджмента в компании

    Во многих европейских и крупных российских компаниях действует система риск-менеджмента с созданием самостоятельного независимого подразделения, которое планирует и контролирует процесс управления рисками. Такую систему принято называть «активным риск-менеджментом». Как показывает практика, именно этот подход оказывается в большинстве случаев оптимальным, причем, что немаловажно, и по стоимости реализации.

    В компании среднего размера такое подразделение может состоять и из одного человека — менеджера по рискам, но в этом случае желательно, чтобы он был максимально независим в своих действиях.

    Другая система, называемая «пассивный риск-менеджмент», предполагает привлечение внешних специалистов, которые выполняют необходимую работу по оценке и анализу рисков, подбирают подходящие методы управления ключевыми рисками и распределяют их по подразделениям компании. При этом все необходимые решения проводятся через руководящие органы (Правление или Совет директоров), но отдельного подразделения риск-менеджмента не создается. Недостатки этого подхода очевидны: после ухода консультантов система риск-менеджмента останавливается, причем в разрозненном виде, а сам процесс больше не контролируется специалистами, что необходимо с такой динамичной экономикой на сегодняшний день.

    Но существует и другая проблема. Дело в том, что российские компании в целом крайне редко прибегают к услугам сторонних консультантов при внедрении у себя системы риск-менеджмента. Это связано со следующими причинами:

    • Руководители российских компаний недоверчиво, а порой и негативно относятся к управлению рисками и поэтому не готовы вкладывать в это направление средства;
    • Российские консалтинговые компании почти не представлены на рынке, а услуги зарубежных консультантов чрезвычайно дороги.

    В итоге, для получения эффективных проектов по реализации комплексной системы управления рисками, консультанты должны быть опытными, компетентными, а также владеть определенными технологиями и знаниями.

    Наиболее перспективной и эффективной стратегией для российских консультантов является стратегия, которая предусматривает также услуги по риск-менеджменту в пакете вместе с другими видами консалтинговых услуг. [13, с. 51]. Примеры подобных предложений приводятся в таблице 1.

    Таблица 1. Предложения по организации риск-менеджмента

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector