Finance-union.ru

Деньги и власть
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Анализ текущих проблем

Электронная библиотека

В любой организационной системе деятельность аппарата управления в основном направлена на решение непрерывно возникающих проблем, т.е. на устранение проблемных ситуаций (развитие организации, расшивка узких мест, ликвидация недостатков, просчетов и др.)

Выявление проблем в настоящем обеспечивает возможность прогнозирования проблем в будущем, следствием чего является устранение неожиданности появления проблем и увеличения времени для подготовки соответствующих решений. В результате повышается планомерность процесса подготовки и принятия решений.

Для анализа проблемной ситуации необходимо четко сформулировать сущность проблемы и описать ситуацию. Проблема (в переводе с греческого – задача) в широком смысле – это сложный теоретический или практический вопрос, требующий изучения и разрешения, в более узком понимании – несоответствие желаемого и фактического уровней достижения цели. Проблему сопровождает ситуация. Ситуация – сочетание условий и обстоятельств, создающих определенную обстановку (внешнюю среду), в которой возникла проблема.

Усиление ориентации на достижение лучших конечных результатов в народном хозяйстве и совершенствование управления требует от каждого руководителя умения сосредоточить внимание на ключевых проблемах, выявить которые помогают специальные методы:

· анализ результатов производственно-хозяйственной деятельности организации,

· выявление проблем путем экспертного опроса руководителей специалистов,

· наблюдение за выполнением управленческих функций и (или) непосредственное участие в управлении специалистов-консультантов,

· метод логико-смыслового моделирования проблем, основанный на экспертных оценках и применении персональных компьютеров (ПК).

При анализе результатов производственно-хозяйственной деятельности организации исходными данными являются сведения о состоянии, функционировании рассматриваемой организации и соответствии этого состояния целям, определявшим направления и результаты развития организации. Для этого изучают и анализируют директивные, отчетные, нормативные и статистические документы и данные. Большая роль в этом принадлежит методам обработки статистической информации.

Недостатком этого подхода являются трудности выделения на основе анализа результатов производственно-хозяйственной деятельности проблем совершенствования управления из общей совокупности проблем данной организации.

Экспертные оценки широко применяются в практике выявления проблем, поскольку они позволяют получить сравнительно надежную, а иногда и единственно возможную информацию о проблемах организации. Как правило, экспертный опрос проводится среди сотрудников обследуемой организации. Однако большое значение может иметь информация, полученная из внешних по отношению к данной организации источников (выше- и нижестоящих организаций, поставщиков и потребителей и т.п.). Экспертам предлагается письменно ответить в произвольной форме на вопрос: сформулируйте проблемы, мешающие более эффективному функционирование системы управления.

В настоящее время для выявления проблем используют экспертные оценки руководителей и специалистов.

Специалисты-консультанты наблюдают за выполнением управленческих функций и (или) непосредственно участвуют в управлении, при этом выявляют проблемы совершенствования управления в организации. Они могут определенное время работать в подразделениях аппарата управления, участвовать в совещаниях, наблюдать за практикой подготовки и принятия управленческих решений, составлять фотографии рабочего времени.

Совместное применение этих подходов дает возможность получить полную информацию о недостатках управления в конкретной организации и разработать мероприятия по их преодолению.

Метод логико-смыслового моделирования проблем, основанный на экспертных оценках и применении персональных компьютеров (ПК) выделяют в рамках второго метода.

Процедура выявления проблем включает формирование каталога проблем и его структуризацию.

Исходный список проблем, полученных в результате проведения экспертного опроса, составляется сотрудниками рабочей группы. Заполненные и закодированные анкеты подвергаются экспертизе и обрабатываются. Из них последовательно выписываются формулировки проблем и коды анкет, в которых они высказаны. Проблемы в списке нумеруются в порядке очередности рассмотрения анкет. Если в очередной анкете встречается формулировка, уже имеющаяся в списке, то в него вносится только код этой анкеты.

Экспертиза исходного списка состоит в том, что одинаковые проблемы, а также проблемы, одинаковые по содержанию, но отличающиеся формулировками, заменяются проблемой с обобщенной формулировкой.

В результате исходный список «сжимается» и превращается в каталог проблем – неупорядоченный их перечень. Каталог проблем вводится в память ПК для последующей структуризации проблем методом логико-смыслового моделирования, для чего составляется специальная программа.

Полученные в результате обработки информации графические материалы в виде распечаток с ПК и тексты позволяют наглядно представить логическую и содержательную взаимосвязь проблем.

Формальным отображением структуры проблем является граф (дерево проблем), вершины которого соответствуют проблемам, а дуги – связям между ними.

Связь проблем чаще всего подчиняется диалектике взаимоотношения «причина – следствие». В организационных системах существенны именно отношения причинно-следственного характера. Эти отношения дают представление о процессах изменения, движения отдельных компонентов системы в целом. Такое отношение характеризует одну проблему как причину, другую – как следствие, или эти проблемы могут быть несравнимы.

Искомое упорядочение проблем трактуется как последовательность иерархических уровней, которая наглядно отображается в виде связного графа. Порядок проблем внутри одного и того же уровня (слоя) безразличен, так как они несравнимы между собой по введенному отношению. Смысл здесь заключается в том, что производится элементарный логический анализ всей совокупности проблем.

При используемом способе фиксации отношения «причинность» на верхнем уровне иерархии будут находиться кардинальные, базовые проблемы, а на нижнем – проблемы – следствия, характеризующиеся наибольшей степенью агрегации. Проблемы верхнего уровня не имеют причин, а проблемы последнего уровня – следствий.

Граф проблем представляет собой связное и логически обоснованное описание последовательности решения всей совокупности проблем с учетом максимального использования результатов решения предшествующих проблем. Для любой пары взаимосвязанных по графу проблем проблема, решаемая ранее, должна быть причиной проблемы, решаемой позже.

Положительные стороны метода логико-смыслового моделирования:

· характеризуется относительной быстротой, простотой реализации;

· выявление базовых (кардинальных) проблем дает возможность сконцентрировать усилия и ресурсы с наибольшей оптимальностью;

· структуризация и упорядочение проблем дает возможность выявить причины возникновения проблем, их актуальность, срочность.

· трудно оценить степень полноты и достоверности информации, представленной экспертами;

· нет полной уверенности, что перечислены действительно все основные проблемы;

· у отдельных экспертов может отсутствовать желание представлять все проблемы, особенно если виновниками являются они.

Некоторые рекомендации по формулированию проблем:

1. Проблема должна формулироваться конкретно, без обобщающих формулировок.

2. Проблемы должны быть одного масштаба, например, для одного уровня управления.

Выявление и анализ проблем в процессе управления организацией

Формулирование проблем

Любую проблему лучше всего рассматривать как возможность решить недостатки в процессе работы. Наличие проблемы в разных отраслях деятельности организации можно определить, если ответить на ряд стандартных вопросов о следующих параметрах:

  • цель организации;
  • ожидания работников;
  • что работники хотят улучшить в деловых отношениях;
  • в каких областях рабочего процесса исполнителям не хватает времени на работу;
  • что работники ценят в работе и в организации;
  • что работники не любят в работе;
  • какие есть жалобы;
  • что ожидают руководители от сотрудников;
  • что руководители хотят изменить;
  • какие процессы требуют слишком много времени;
  • какие ситуации приводят к снижению эффективности;
  • какие этапы работы плохо структурированы и организованы;
  • какие еще есть возможности для получения прибыли;
  • как снизить затраты и увеличить прибыль;
  • какие творческие идеи можно воплотить в процессе работы;
  • как повысить конкурентоспособность продукции;
  • как увеличить уровень продаж;
  • как расширить ассортимент;
  • как лучше работать с жалобами клиентов;
  • как улучшить качество рекламы и т.д.

Попробуй обратиться за помощью к преподавателям

Ряд вопросов может быть продолжен в зависимости от основных нужд организации. Эти вопросы становятся первой ступенью для выявления проблемных областей в рабочем процессе.

Далее необходимо четко сформулировать проблемы. Для правильной формулировки можно применять несколько методов.

Серия вопросов. При формулировании проблемы она записывается в виде вопроса: «Каким образом можно сделать…?» Затем формулировка варьируется, ключевые слова заменяются синонимами, чтобы выявить дополнительные возможности решения. Формулировку расширяют, если нужно увидеть больше альтернатив и перспектив, или сужают, если нужно решить конкретную задачу в узкой области (затем задачу делят на подзадачи и прописывают к ним аналогичные вопросы).

Бритва Оккама. Суть метода состоит в трех шагах:

Проводится мозговой штурм, собирается большое количество идей для выявления проблемы (этот шаг пропускают, если проблема с самого начала выявлена и сформулирована хотя бы в общих чертах).

Из списка идей, полученных в результате штурма, отбираются те, с которыми можно работать. Таким образом круг идей сужается.

Точно формулируется проблема (пишется так, чтобы ее видели все участники штурма, затем все участники корректируют ее по отдельности, группируют ответы) и начинается обсуждение возможных решений. Здесь важно обсудить то, какой именно результат нужно получить после решения проблемы.

Задай вопрос специалистам и получи
ответ уже через 15 минут!

При применении метода соблюдается принцип бритвы Оккама, который звучит как афоризм: «Сущности не стоит умножать без необходимости».

Читать еще:  Анализ активов и пассивов

Древовидная диаграмма. Обеспечивает рассмотрение проблемы как систему подпроблем. Строится иерархическая диаграмма, которая отражает центральную идею (результат, к которому надо стремиться) и препятствия. Ее элементами становятся методы решения проблемы, причины проблемы и следствия из нее. Выглядит диаграмма следующим образом:

Этот метод обеспечивает охват множества средств по решению проблемы, позволяет наглядно увидеть соотношение между целью и средствами.

Процесс анализа проблем

Сложносоставные проблемы особенно трудно решать. Поэтому очень важно рассмотреть структуру подобных проблем. В каждом конкретном случае необходимо рассматривать проблему со всех сторон и достаточное количество времени. И только после всестороннего анализа можно подбирать подходящие методы решения проблемы.

Для группового анализа проблем используются следующие способы:

Диаграмма «рыбьи кости». Была разработана в Японии в 50-х годах ХХ века, представляет собой сведение воедино причин и следствий проблемы. Диаграмма называется так потому, что на первый взгляд напоминает остов рыбы. В общем виде диаграмма выглядит так:

Диаграмма делит причины на несколько уровней. Цифрами обозначены: 1 – общая система причин, 2 – следствие (формулировка проблемы). Буквы А, В, С… обозначают основные причины. Буквы А1, В1, С1… — причины 1 подуровня; А2, В2, С2… — причины 2 подуровня. Подуровней может быть больше.

Следствие обычно изображается в виде «хребта» скелета, но оно становится результатом взаимодействия всех основных и второстепенных причин.

Данная диаграмма сейчас используется в области контроля качества во всем мире, но может применяться и к другим областям менеджмента.

Диаграмма шести слов. Это метод определения сути проблемы в виде ответов на вопросы:

  • Why – Почему;
  • What – Что;
  • When – Когда;
  • Where – Где;
  • Who – Кто;
  • How – Как.

Вопросы позволяют последовательно определить ситуации, когда проблема возникает, а когда – нет. Это позволяет рассмотреть проблему со всех сторон. Чтобы использовать данный метод, необходимо четко определить изначальную проблему.

Так и не нашли ответ
на свой вопрос?

Просто напиши с чем тебе
нужна помощь

Современные проблемы оценки финансового состояния предприятий

экономические науки

  • Куляхтин Антон Ильич , студент
  • Санкт-Петербургский государственный экономический университет
  • ФИНАНСОВЫЙ АНАЛИЗ
  • ФИНАНСОВОЕ СОСТОЯНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ
  • ОЦЕНКА ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

Похожие материалы

Любая организация стремится максимально раскрыть свои способности для эффективного функционирования. В результате ослабление финансового контроля могут возникать ситуации, приводящие к перебоям в поступлениях, и соответственно, происходят задержки в выплатах за кредиты и займы, задержки оплаты поставщикам. А это ведет к возникновению угрозы банкротства организации и признания организации неплатежеспособной. Одним из условий эффективного функционирования организации и недопущения угрозы банкротства или несостоятельности, является анализ финансового состояния предприятия. Другим условием – применение мер, которые направлены на решение выявленных проблем.

Умение предприятия обеспечивать финансовыми средствами, необходимыми для текущего функционирования организации, стратегия эффективного использования этих финансовых средств, поддержание платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия – есть финансовое состояние предприятия.

К основным целям финансового анализа относятся:

  1. Исследование структуры активов, пассивов, капитала предприятия;
  2. Исследование эффективности использования собственных средств;
  3. Выявление негативных факторов, которые могут вызвать серьезные последствия в платежеспособности и состоятельности предприятия.

Выявление и исправление негативных факторов, пожалуй, является фундаментальной задачей финансового анализа. Наряду с качественным изучением предприятия, умение сделать правильные выводы и, на основе этих выводов, начать исправления, выявленных проблем – позволит прогнозировать и предотвращать угрозы(банкротства, неплатежеспособности, несостоятельности) или, другим словом, кризисы. Например, финансовый кризис 2008 года, разразившийся в ипотечной сфере США и повлиявший на весь сектор экономики множества стран мира. А также глобальный кризис 2015 года, при котором цены на нефть упали почти в 4 раза и экономики стран оказались охвачены кризисом.

В 60-е годы американский экономист У. Шарп разделил и дифференцировал финансовые риски всех хозяйствующих субъектов, инвесторов на систематические и несистематические, которые присущи только данному субъекту. В общем понимании систематические риски – это риски, которые невозможно избежать и минимизировать. Такие риски зависят от макрофакторов и не поддаются контролю хозяйствующего субъекта.

Предприятие должно уметь или научиться своевременно выявлять диверсифицируемые риски. Диверсифицируемый риск – это риск, который обусловлен случайными событиями и может быть устранен или минимизирован путем диверсификации.

Актуальность финансового анализа очевидна. Любой руководитель или менеджер нуждается в получении достоверной и объективной информации о деятельности организации, эта информация помогает управляющему персоналу следить за производством, своевременно налаживать процессы, при этом стремиться достичь максимальных технических и финансовых результатов, при заданных ресурсах.

Финансовый анализ – это трудоемкий процесс. И этот процесс необходим, поскольку все последствия экономических изменений, произошедших на предприятии, во-первых, затрагивают финансовый механизм, а во-вторых – технический. В условиях кризиса и нестабильного положения в России, анализ финансового состояния становится центральной задачей для предприятий.

Анализ финансового состояния очень важен для банков. Поскольку банки привлекают в свой оборот заемные средства, иногда больше величины собственных средств. Такого рода специфика обязывает банки работать максимально эффективно и аккуратно, следить за вероятностью банкротства.

Анализ финансового состояния предприятия относительно новое направление в России, такое направление экономической науки только набирает обороты в своем развитие. Главной причиной столь стремительного развития финансового анализа в России является большое количество проблем, которые требуют рассмотрения и решения.

Проблема идентификации

Анализируя финансовое состояние предприятия используется группировка активов и пассивов баланса, а также других статей форм отчетности. Проблема вытекает из конкретной формы официальной финансовой отчетности, как первоисточника информации для проведения анализа. Проблема имеет малый вес, в случае если аналитик проводит анализ «вручную», но создает большие трудности, если применяется компьютерная программа.

Проблема группировки строк баланса

Со временем происходят реформы влияющие на финансовую отчетность, что вызывает ряд изменений. Эти изменения приводят, как правило, к удалению ряда статей и сокращению расшифровок. Так в процессе изменений финансовой отчетности исчезли такие статьи: векселя к получению, векселя к уплате и др.

Проблема временного интервала финансового анализа

Конкретные коэффициенты и показатели, которые подсчитываются для целей анализа предприятия, по формам отчетности, рассчитываются раз в год. Так, например, анализ денежных потоков сдерживается рамками формы №4 (анализом отчета о движении денежных средств), сопоставлением текущей финансовой деятельности и величиной годового денежного потока. Аналитик должен чувствовать полезность от закрепленных форм отчетности, соответственно иметь возможность считать показатели и коэффициенты финансового анализа чаще, чем раз в год. Целесообразно будет вести такие расчеты раз в месяц или даже неделю.

Проблема бухгалтерского учета

Существуют факторы, которые усложняют анализ предприятия и анализ развития рынка. К таким факторам относят: используемые в России схемы налоговой оптимизации, которые мешают увеличению прозрачности финансовой отчетности предприятий. Становится практически невозможно проводить достоверный анализ, потому что невозможно определить где реальные цифры.

При использовании финансового анализа в банковской сфере тоже возникает немало проблем, т.к. банковская система России еще находится на пути становления. Законодательная база оставляет желать лучшего. Отсюда и ряд проблем при анализе банковской сферы, таких как:

Проблема системы оценки финансового состояния для банка

Анализ, проведенный по данным баланса банка, дает небольшую долю погрешности. Для проведения реалистичного анализа банка нужно сперва проводить анализ внутреннего качества счетов. Остатки по счетам не выводят реальную картину на качество активов и обязательств банка, что не позволяет вынести адекватную оценку.

Проблема оценки уровня банковского менеджмента

Проблема заключается в невозможности оценить принимаемые решения и используемую политику менеджмента банка. Отсутствуют методики или издания, учебники, книги, которые помогли бы адекватно обосновать то или иное действие, совершаемое менеджментом банка.

Проблема искажения бухгалтерской отчетности

Проблема искажения финансовой отчетности складывается из двух составляющих:

  • Высокий уровень теневой экономики и стремление предприятий скрыть реальные финансовые показатели своей деятельности;
  • Низкая прозрачность финансовой отчетности предприятий;

Названые причины являются не единственными, но основывающими данную проблему.

Проблема полноты информации

Раскроем смысл этой проблемы. Информация, которая указывается в финансовых отчетах может быть неполной, отсутствует разбивка некоторых показателей. Так, например, предприятие, которое производит множество разной продукции не сможет проанализировать продажи определенного вида продукции, т.к. в отчете о доходах указывается только общая сумма продаж.

Проблема учета сфер деятельности предприятий

При анализе финансового состояния предприятия почти никак не учитывается сфера деятельности предприятия. Очевидно, что предприятия, ведущие свою деятельности в разных отраслях, имеют несопоставимую структуру баланса, а значит при финансовом анализе приходится использовать дополнительные процедуры и расчеты.

Таким образом, приведенный список проблем, естественно, неполный. Каждый, в процессе анализа финансового состояние предприятия, добавит еще несколько проблем. Возможно, решение выделенных проблем позволит усовершенствовать анализ финансового состояния предприятия.

Читать еще:  Анализ бухгалтерской отчетности учебник

Список литературы

  1. Бочаров В.В., Молдован А.А., Румянцева Т.В., Скороход А.Ю., Тереладзе Д.И., Федорова С.В., Шведова Н.Ю., Юрьев С.В., Черненко В.А., Федоров К.И. ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ // Учебник и практикум для академического бакалавриата / Санкт-Петербург, 2016. Сер. Бакалавр. Академический курс
  2. Черненко В.А., Цацулин А.Н., Дяченко А.А., Воронов В.С., Леонтьев В.Е., Радковская Н.П., Дороган Н.Д., Омарова Д.О., Скороход А.Ю., Евстафьева И.Ю., Федоров К.И., Федорова С.В., Юрьев С.В. под ред. М. В. Романовского, В. А. Черненко // СОВРЕМЕННЫЕ ПРОБЛЕМЫ КОРПОРАТИВНЫХ ФИНАНСОВ Санкт-Петербург, 2015.
  3. Савицкая Г.В., Анализ хозяйственной деятельности предприятия. — М.: Инфра-М.- 2012.-С.544
  4. Бланк И.А. Управление активами и капиталом предприятия / И.А. Бланк. — Киев: Эльга, 2007. — 717 с.
  5. Жиляков Д.И., Зарецкая В.Г. Проблемы анализа финансово-экономического состояния организаций различных сфер деятельности // Вестник Орловского государственного аграрного университета – 2010 — №3 — С.58;
  6. Исаева Ш.М., Ясулова Х.С. Современные проблемы проведения анализа финансово-экономического состояния предприятия и пути их решения // Современные проблемы науки и образования. – 2015 – № 2-3;
  7. Колмаков В.В., Коровин С.Ю. Совершенствование подходов и методик анализа финансового состояния предприятия // Вестник НГИЭИ – 2015 — №5 (48) – С.67

Электронное периодическое издание зарегистрировано в Федеральной службе по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор), свидетельство о регистрации СМИ — ЭЛ № ФС77-41429 от 23.07.2010 г.

Соучредители СМИ: Долганов А.А., Майоров Е.В.

АНАЛИЗ СОВРЕМЕННЫХ ПРОБЛЕМ УПРАВЛЕНИЯ ОП

Можно выделить следующие актуальные проблемы управления ОП:

— отставание развития людей в организации от темпов развития и изменения бизнес-условий внешней и внутренней среды;

— психологическая неустойчивость людей в организации, вызванная растущей непредсказуемостью изменений в социуме и соответственно в личности российского работника;

— слабость линейных полномочий в организациях в сочетании с завышенным уровнем делегированных прав людям, не подготовленным к несению ответственности;

— слабые традиции несения ответственности за порученное дело или участок работы, иждивенчество, потеря смысла труда;

— стремление руководства компаний к созданию матричных структур, вызывающих потерю трудовой ориентации и чрезмерную загруженность персонала при недостаточной оплате труда;

— работа с неорганизованным персоналом в условиях повышенного риска (управленческого и экономического);

— повышение сложности и системности управленческой работы, отсутствие должных навыков создания и реформирования систем;

— потеря навыков идеологической и пропагандистской работы в организации;

— дискретная адаптивность людей к изменениям;

— негативная трансформация представления практических работников о современной трудовой деятельности;

— необходимость развития у современных работников совершенно новых групп способностей;

— применение манипулирования и других жестких психологических методов в качестве основных методов влияния на работников;

— склонность малых фирм к корпоративному разрастанию, что в большинстве случаев приводит к разрушению фирмы вообще.

Рассмотрим более подробно выделенные теоретические и практические проблемы. Важнейшая из них касается кризиса мотивации в современном бизнесе. Исследования мотивации труда социологами показали, что мотивация как система претерпела негативные структурные изменения. Это означает, что высшие потребности отступили на второй план, а поведением большинства работников управляют низшие потребности. Это является как следствием, так и причиной формирования специфического менталитета современного российского работника.

Кроме того, мотивация подверглась и типологическим изменениям: в целом она свелась к мотивации выбора и сохранения места работы, а не к мотивации высокой активности и отдачи труда при достаточной заработной плате.

Анализ влияния внешней среды на мотивацию выявил полную неэффективность систем стимулирования труда, как основных (заработная плата и льготы), так и дополнительных (система поощрений и специальных бонусов). Частично это связано с тем, что старые системы стимулирования разрушены, а новые еще формируются. Однако многие организации не уделяют этой проблеме должного внимания, предпочитая использовать неэффективные, но проверенные методы.

Следующая проблема – это негативная трансформация представления практических работников о современной трудовой деятельности, породившая феномен имитационной деятельности, или деятельного дилетантизма персонала организаций. Будучи специфически российским явлением, подобная деятельность не изучалась и не определялась в западной науке.

Суть проблемы заключается в том, что обманчиво простая внешняя форма современной деятельности не всегда дает возможность понять ее сущность и смысл. Поэтому они требуют дополнительного изучения. Однако большинство руководителей не особенно стараются понять сущность различных типов деятельности в организации или, наоборот, пытаются вникнуть в тонкости, не обращая внимания на основы.

Имитационная деятельность возникает в тех случаях, когда работник только имитирует качественное выполнение обязанностей. Поверхностный подход к деятельности порождает и примитивизм психики и мышления, а, следовательно, и деятельности работника и руководителя.

Имитационная деятельность очень вредна, так как порождает необоснованные амбиции, подстегивает развитие гипертрофированного самомнения и безответственности; трансформирует ценности и интеллект в их заменители, хорошо знакомые нам по практике прошедших лет; приводит к фальсификации результатов деятельности и безнравственности как работника, так и руководителя, допустившего такую деятельность; способствует разложению коллектива и возникновению иждивенческих настроений.

В противоположность дилетантизму осознанная деятельность включает предвосхищение будущих результатов, сознательное целеполагание, следование определенным нравственным основам и опредмечивание деятельности. Для осознанной деятельности характерна схема, выделенная Леонтьевым: «потребности => мотивация => цель и возможный результат => задача => действия». Таким образом, любую деятельность, которая не отвечает предложенной схеме, можно отнести к имитационной.

Практическое изучение характера деятельности необходимо для того, чтобы организация не останавливалась в развитии, а двигалась вперед. Для этого вся «имитационная деятельность» должна быть трансформирована в осознанную или ликвидирована.

В условиях высокого риска работы на современном рынке в России совершенно новой является проблема развития у работников и руководителей новых групп способностей, связанных с повышенным риском. В первую очередь они необходимы руководителям.

Группой исследователей опасных производств и областей бизнеса (школа Б.Ф. Ломова) такие способности названы аксидентальными – позволяющими избегать опасностей. Для развития этих качеств большое значение имеет самообучение. Аксидентальные способности включают:

— умение критически оценивать соотношение между успешностью и безопасностью деятельности;

— умение не рисковать в обычной деятельности, соблюдая правила безопасности; способность рисковать в экстремальной ситуации, обеспечивая при этом успешность и безопасность деятельности;

— распознавание слабых сигналов опасности; развитие и поддержание внимания, способностей к распределению и концентрации на необходимом для безопасности уровне;

— отсутствие привыкания к опасности, способность избегать или устранять опасность и не повторять в будущем совершенных ошибок.

Еще одна проблема, встречающаяся в практике управления ОП, – применение манипулирования и других жестких методов психологического воздействия на работников. Эта серьезная проблема осталась от экстенсивного типа хозяйствования и административной системы управления. Думается, что ее решение зависит от готовности руководителей изучать и воспринимать современные методы психологического управления.

И последняя из выделенных проблем – склонность малых фирм к корпоративному разрастанию – в значительном числе случаев приводит к их разрушению в результате нарушения баланса между потенциалом роста организации и ее реальными размерами. Обратимся к высказыванию известного теоретика и практика управления Таунсенда: «Слишком мало всегда (или почти всегда) лучше, чем слишком много». Это означает, что когда ресурсы организации ограниченны, то они используются творчески, нестандартно и более эффективно, что помогает ей сохранять стабильное состояние и высокие темпы развития. Ошибочным же является расширение не столько сферы деятельности и доли рынка, сколько организационной структуры малой фирмы.

Дадим единственную рекомендацию, эффективную во всех случаях: не стоит буквально следовать никаким руководствам по управлению, в том числе этому. Их нужно читать как художественную литературу и применять то, что задерживается в памяти. Если руководитель печется о фирме и ее работниках, его подсознание (и сознание тоже) само зафиксирует все необходимое.

Решение проблем в команде с помощью ситуационного анализа

Ситуационный анализ (или анализ актуальных ситуаций) любой человек осуществляет сознательно или неосознанно, но повседневно — от младенчества до глубокой старости. Без него нельзя сделать ни шагу. На бытовом уровне это анализ текущей ситуации с целью определения своих сиюминутных перспективных действий и поведенческой линии. Процесс ситуационного анализа «запускают» самые разнообразные события: появление у подружки новой игрушки, прогноз погоды, обострение отношений в рабочей группе, изменение ситуации на валютном рынке, выбор жениха и т. д. и т. п.

Ситуационный анализ представляет собой процесс оценивания внешних и внутренних обстоятельств (в прошлом, настоящем и будущем времени) с целью определения наиболее рациональной поведенческой линии. Ситуационный анализ прошлых событий дает неоценимый опыт оценки степени правильности своих предшествовавших рассуждений и действий. Ситуационный анализ текущих событий необходим нам, чтобы определиться, как себя вести. Ситуационный анализ ожидаемых событий называют прогнозированием.

Читать еще:  Анализ операционной деятельности предприятия на примере

Проблема никогда «не сваливается с неба». Она является результатом:

  • изменившихся внешних условий;
  • изменившихся внутренних условий (состояний);
  • появления неожиданного препятствия;
  • проявления новых аспектов, перспектив, открывшихся в результате наших действий;
  • нашего намерения заняться новой тематикой, новой сферой отношений (деятельности, производства), т. е. заняться тем, в чем нет ранее сложившегося опыта.

Почему же необходимо специально заниматься формированием навыков ситуационного анализа, если мы им и так постоянно пользуемся? Дело в том, что так называемый бытовой ситуационный анализ часто нас подводит. Мы не слишком доверяем результатам собственного анализа и обращаемся за помощью к сведущему человеку (к подруге, начальнику, старому другу, в юридическую консультацию, к психологу). В чем основные недостатки бытового ситуационного анализа?

  • Недостаточная развитость «дисциплинированного» мышления: хаотичность рассуждений, постоянное перескакивание с одних обстоятельств на другие, не законченный анализ предшествующих, «зацикливание» на деталях, блуждание в собственных ассоциациях;
  • Анализ, как правило, одного, наиболее очевидного сценария действий (так как большее число сценариев «не удерживается» в голове);
  • Недостаточное внимание к «второстепенным» обстоятельствам (фактам, условиям, личностным состояниям), которые, может быть, попали у нас в разряд «второстепенных» из-за недостатка информации о них, а не из-за их действительной незначительности;
  • Поспешное стремление выйти на конечный результат анализа, пренебрежение к видимым «мелочам»;
  • Сильный эмоциональный фон, на котором и под воздействием которого осуществляется хаотичный (или даже истеричный) анализ ситуации;
  • Отсутствие внутренней уверенности и убежденности в надежности результатов своего анализа.

Технологически ситуационный анализ состоит из трех последовательных автономных этапов (процедур).

I этап: «создание поля идей, вариантов, сценариев». Этот этап предполагает составление полного множества (перечня) возможных сценариев развития анализируемой ситуации. Причем отбираются только те возможные сценарии, которые представляют интерес для того, кто анализирует. Термин «сценарий» здесь более уместен, чем термин «варианты», так как предполагает определенные действия (поведенческую линию в сценарном развитии данной ситуации).

Условия выполнения I этапа:

  1. Не отвлекаться на экспресс-анализ наиболее интересных, простых или предпочтительных сценариев.
  2. Перебрать все в принципе возможные сценарии.

Первый этап ситуационного анализа необходимо (особенно на начальном этапе формирования навыка) выполнять письменно даже для простых ситуаций, так как:

  • письменное изложение дисциплинирует мышление;
  • наглядность всего набора возможных сценариев дает возможность не держать их в памяти постоянно;
  • появляется возможность вернуться к прерванному анализу (даже в будущем — для проверки качества своего анализа).

Первый этап завершается, когда перед глазами имеется исчерпывающий набор сценариев.

II этап: «оценка и отбор». Этот этап предполагает проведение экспресс-анализа всех сценариев с целью отбора наиболее вероятных (перспективных, желательных). По окончании этапа должно быть оставлено не менее двух и не более трех-четырех рациональных сценариев. Исключение из рассмотрения остальных сценариев или перевод их в промежуточную память осуществляется на основе оценки рисков их отбрасывания. Критерий риска в каждой ситуации разный — общим объединяющим для них свойством является высокая значимость для анализирующего лица или членов команды.
III этап: «план действий». На этом этапе происходит следующее:

  1. Сопоставление отобранных рациональных сценариев по ключевым параметрам их динамического развития.
  2. Поиск дополнительной информации по второстепенным факторам, которые потенциально могут в реальном ходе событий из второстепенных «перекочевать» в ключевые.
  3. Оценка возможных последствий по каждому варианту в перспективе развития.
  4. Выбор и обоснование окончательного сценария действий по уровню надежности наибольшей вероятности и наименьшего риска негативных последствий.
  5. Перевод на перманентный контроль остальных сценариев с целью оперативного переключения на них в случае негативного изменения прогнозируемого хода событий.
  6. Составление согласованного плана действий, направленных на реализацию наиболее рационального сценария.

Ситуационный анализ в контексте решения командой прикладных проблем: технология «восьми шагов»

Шаг первый. «Туманная ситуация». Здесь каждый член команды отвечает на вопросы:

  • В чем, на ваш взгляд, состоит проблема?
  • Как бы вы определили существо проблемы?

Если на эти вопросы сложно ответить, тогда вопрос переформулируется:

  • Что, на ваш взгляд, затрудняет развитие организации?
  • Чего на данный момент больше всего не хватает команде, фирме, организации?

Если известно, что проблема состоит в выполнении определенного задания, вопросы формулируются в соответствии с ним.

  • Что вас радует в связи с этим заданием?
  • Что вас тревожит в связи с этим заданием?

Ответы на эти вопросы позволят сформулировать проблему в общем, или «туманном», неконкретном виде. Например, «на первый взгляд, проблема заключается в нехватке денег», или «на первый взгляд, проблема заключается в текучести кадров», или «на первый взгляд, проблема заключается в том, что дальше так работать нельзя», или «на первый взгляд, проблема заключается в том, что вы должны выполнить неинтересное задание».

Шаг второй. «Поиск дополнительной информации и фактов». Здесь необходимо определить, каким образом проявляется названная проблема. Члены команды отвечают на вопросы:

  • Как отражается названная проблема на жизни команды, организации и ее членах?
  • Перечислите события, ситуации, в которых названная проблема проявляется наиболее остро?
  • Какие чувства вы испытываете в связи с этой проблемой?
  • Как будут развиваться события, когда названная проблема разрешится?

Все варианты ответов на вопросы аккуратно записываются. В результате проблема может быть сформулирована более конкретно. Например, «проблема заключается в том, что из-за нехватки средств невозможно приобрести необходимое оборудование», или «проблема заключается в том, что в связи с большой текучестью кадров невозможно организовать работу», или «проблема заключается в том, что вы вынуждены выполнять неинтересное задание, а неинтересное оно потому, что вам, оказывается, не хватает информации для его выполнения».

Шаг третий. «Определение проблемы». Чтобы определить истинную проблему, членам команды предлагается ответить на вопросы:

  • Почему мы имеем эту проблему?
  • В чем вы видите причины этой проблемы?
  • Если бы причины, породившие проблему, были устранены, проблема была бы решена?

Главное — назвать как можно больше вариантов причин названной проблемы. При определении проблемы важно сформулировать ее в виде, привлекательном для решения. Желательно избегать частицы «не» в формулировках.

Шаг четвертый. «Создание поля идей». Здесь члены команды осуществляют «мозговой штурм», собирая всевозможные варианты решения проблемы. Они отвечают на вопрос: «Что можно сделать для того, чтобы проблема была решена?»

Главное условие «мозгового штурма» — не оценивать возникшие идеи. Любые варианты, даже самые фантастические и сумасбродные, выписываются на доску (лист ватмана и пр.) перед глазами членов команды. Бывает, самая «нереальная» идея при «ближайшем рассмотрении» оказывается наиболее интересной или на ее основе «вырастает» конструктивный вариант решения проблемы.

Нам довольно часто приходилось сталкиваться с тем, что люди, проводя «мозговой штурм», объединяют процессы генерации идей и их оценку. Эго совершенно недопустимо, поскольку так блокируется творческий процесс поиска решений. Когда поле идей становится большим и разнообразным, члены команды переходят к пятому шагу.

Шаг пятый. «Оценка и отбор рациональных сценариев решения проблемы». Здесь члены команды должны оценить каждую идею со следующих позиций:

  • насколько реально осуществить идею в имеющихся на данный момент условиях;
  • действительно ли реализация идеи приведет к ожидаемому положительному результату;
  • если идею воплотить в жизнь в данных условиях, насколько трудоемким будет этот процесс (иными словами, «стоит ли овчинка выделки?»);
  • не породит ли реализация этой идеи дополнительных проблем?

После оценки отбираются одна-две, максимум — три идеи. Остальные поступают в «копилку» команды.

Шаг шестой. «Выделение перспективного сценария». На этом этапе члены команды для каждой отобранной идеи составляют укрупненный сценарий реализации.

На доске (листе ватмана) каждая из отобранных идей занимает свой широкий столбец. Члены команды последовательно работают с каждой идеей, отвечая на следующие вопросы:

  • Что нужно сделать, чтобы реализовать эту идею (какие мероприятия провести)?
  • Какие ресурсы нужно для этого привлечь?
  • Какие существуют препятствия и последствия реализации данной идеи?
  • С кем необходимо установить взаимоотношения и пр.?

Таким образом, перед глазами членов команды появляются укрупненные сценарии воплощения идей, которые теперь можно проранжировать по трем критериям:

  • доступность, легкость воплощения;
  • результативность;
  • низкая степень риска или негативных последствий.

В результате один из сценариев окажется на первом месте. Для него на седьмом шаге членами команды создается технология реализации.

Шаг седьмой. «План действий». Члены команды составляют конкретный план действий, направленный на практическое воплощение выбранного сценария. Для удобства на доске (листе ватмана) заполняется таблица:

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector