Finance-union.ru

Деньги и власть
2 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Матрица анализа решений

Матрица принятия решений

Матрица решений – одна из простейших методик принятия решений. Вам нужно определить ключевые критерии ситуации и присвоить каждому из них уровень значимости. Затем вы внесете эти данные в специальную таблицу, и простой подсчет покажет вам, какой выход из ситуации будет оптимальным.

Такой подход позволяет зафиксировать принятие сложного решения на бумаге, шаг за шагом, не загружая свою голову множеством деталей. Матрица решений также помогает охватить общую картину ситуации.

Чтобы составить матрицу, прежде всего вы должны разбить контекст ситуации на его основные составляющие.

Составляющие могут относиться к двум основным типам. Первый из них – варианты или альтернативы, из которых вы выбираете. Запишите их. Второй тип элементов контекста – критерии выбора, которыми вы можете руководствоваться в процессе принятия решения. Например, вероятные затраты и материальные потери, или же ваша выгода (это могут быть деньги, экономия времени, здоровье, интерес, и так далее). Тщательно обдумайте эти пункты и перечислите их на бумаге. Просмотрите список еще раз. Можно ли уточнить и упорядочить пункты еще лучше? Не упустили ли вы какой-то важный нюанс?

Теперь можно сделать первый шаг к превращению контекста вашего решения в цифры. Вам предстоит присвоить каждому из пунктов составленного списка критериев числовое значение, обозначающее его важность в сравнении с остальными пунктами. Просто выберите определенный диапазон значений (например, от 1 до 5) и руководствуйтесь своим видением ситуации. Чем важнее вам кажется данный фактор, тем выше балл, который он получает в рамках вашей шкалы.

Затем перенесите свои списки в матрицу решений, где ряды и столбцы будут заполнены соответственно списку альтернатив и списку критериев. Первая колонка перечисляет записанные критерии, вторая – присвоенные каждому из них числовые значения. Каждая последующая колонка будет содержать информацию о доступных альтернативах. Запишите по одной из них над каждой из дополнительных колонок, как название.

Оцените свои альтернативы. Выберите еще одну шкалу, например 0-5 или 0-100. Самым примитивным примером может служить шкала -1/0/1 (положительное влияние, отрицательное влияние, отсутствие влияния). Теперь, перемещаясь от альтернативы к альтернативе (из одной колонки в другую), а затем от критерия к критерию (из ряда в ряд), расставьте соответствующие уровни. Уровни должны отражать наиболее вероятный результат, основанный на ваших знаниях о ситуации и предположениях об ее исходе, выгодах, которые принесет данная альтернатива в рамках соответствующего критерия оценки.

Итак, на базе всех расставленных уровней вы можете вывести общий показатель желательности использования для каждой альтернативы, внесенной в матрицу решений. Умножьте числа в каждой из клеток колонки одной из альтернатив на соответствующие им уровни критериев (то, что записано во второй колонке слева), затем суммируйте полученные значения. Полученное число будет показателем желательности использования данной альтернативы. Запишите его под колонкой, в дополнительном ряду в самом низу вашей таблицы.

В результате тот вариант, которому в матрице решений соответствует наивысший общий балл, будет наилучшим выбором, который вы можете сделать.

Пример использования матрицы принятия решений

В качестве примера использования матрицы разберём следующую ситуацию.

Представьте, что вам надоела ваша нынешняя работа, и вы решили оглядеться в поисках более подходящего места. Спустя некоторое время вам сделали предложение две компании: компания А и компания Б. И теперь вам нужно выбрать: согласиться на предложение компании А или компании Б. А может быть, лучше не испытывать судьбу и остаться в своей нынешней компании (назовём её компанией В).

Опишем, какие условия предлагает каждая из компаний

Компания В, текущая.
Предположим, что в компании В вас, в принципе, устраивают все условия, особенно ваша должность. До работы вы добираетесь в течение часа, и в настоящий момент вас это тоже устраивает. Вам нравится отрасль, в которой работает компания, радует зарплата и условия труда. Однако у вас мало возможностей для карьерного роста, но при вашей текущей должности вам пока не о чем волноваться. Небольшой социальный пакет, который вам предлагает текущий работодатель, вас также устраивает.

Компания А.
Компания А работает в отрасли, куда вам давно хотелось попасть, и о компании очень хорошие отзывы. Но должность, которую она предлагает, ниже той, на которой вы трудитесь сейчас. Однако уровень заработной платы в компании А вам предлагают такой же, как и в вашей нынешней компании, следовательно, вы «потеряете» только надпись на визитке. К тому же компании А находится гораздо ближе, чем компания В – на дорогу вы будете тратить всего 25 минут. Кроме этого, на собеседовании вам обещали неплохие карьерные возможности, если вы себя проявите – вас это радует. Социальный пакет, предлагаемый компанией А, такой же, как и в вашей нынешней компании.

Компания Б.
Компания Б расположена примерно так же далеко, как и ваша нынешняя компания. Но отрасль компании Б вам интересна больше. Кроме этого, компания Б предлагает зарплату на 20% больше, чем ваша нынешняя работа, при такой же должности. Однако при посещении компании Б вам не понравился офис: слишком тесно, на ваш взгляд. О возможностях карьерного роста вам тоже ничего не известно. А вот социальный пакет, предлагаемый компанией Б, гораздо богаче, чем в вашей нынешней компании и компании А.

Итак, если взглянуть на краткие описания трёх альтернатив, которые открываются перед вами, то, на первый взгляд, сложно выбрать лучший вариант. Требуется всё тщательно обдумать и принять верное решение. Заметим, что «лучшим» это решение будет только для вас. Для другого человека лучшим, скорее всего, будет другой выбор.

Попробуем применить на практике описанный выше метод матрицы решений.

Список альтернатив у нас уже есть:

  • Остаться на нынешней работе;
  • Выбрать работу в компании А;
  • Выбрать работу в компании Б.

Теперь необходимо составить список критериев, которые важны для вас в работе (пока мы не указываем, какой из критериев важнее). Допустим, для вас этот список будет выглядеть следующим образом:

  • Уровень заработной платы;
  • Интерес к отрасли, в которой работает компания;
  • Должность;
  • Возможности карьерного роста;
  • Удаленность от метро;
  • Престиж компании, отзывы о компании;
  • Условия труда (обстановка офиса);
  • Социальный пакет.

Теперь каждому из критериев присвоим балл от 1 до 5. Чем важнее для вас критерий, тем выше должен быть балл. Допустим, что баллы будут расставлены следующим образом:

Матрица принятия решений

Каждый человек ежедневно сталкивается с необходимостью принимать решения. Многие люди испытывают трудности, не зная, как правильно делать выбор, чтобы не прогадать. Можно ли как-то упростить процесс принятия решений и сделать его более рациональным? Да, и для этого существует простая техника, которая называется матрицей принятия решений. Давайте узнаем, что она собой представляет и как ею пользоваться.

Трудности принятия решений

Успешность любого бизнеса напрямую зависит от правильности принимаемых бизнесменом решений. Чем эффективнее сделан выбор в пользу того или иного варианта, тем больше шансов на успех. Если перед предпринимателем стоит два-три варианта выбора, то особых трудностей с принятием решений обычно не возникает. Но что делать, если возможных вариантов десятки, а выбрать нужно только один? В такой ситуации даже самый опытный и компетентный менеджер может растеряться.

Читать еще:  Анализ хозяйственной деятельности савицкая

Существует простая, но в то же время эффективная техника, которая носит название «Матрица принятия решений». Эту технику придумал Стюарт Пью (Stuart Pugh), поэтому ее также называют методом Пью. Она помогает упорядочить все факторы, влияющие на выбор, и оценить степень важности каждого из них. На основе этих оценок можно увидеть, какой вариант наиболее выгоден.

Матрицу принятия решений можно использовать не только в менеджменте, но и в повседневной жизни. Она позволит вам сэкономить время и силы на выбор наилучшего варианта из всех имеющихся в наличии.

Как пользоваться техникой?

Для реализации данной техники вам понадобится лист бумаги и ручка. Эти инструменты с успехом может заменить компьютер. Необходима только программа, в которой можно составлять графические таблицы.

Нарисуйте на бумаге или в компьютере таблицу. Количество строк в таблице будет зависеть от количества вариантов, имеющихся у вас, а количество столбцов – от факторов, влияющих на выбор.

Впишите варианты выбора в строки, а факторы – в столбцы таблицы. Теперь оцените важность каждого фактора – насколько большое значение, на ваш взгляд, он имеет. Для оценки используйте баллы от 1 до 5, где 1 балл – малозначительный фактор, 5 баллов – очень значимый.

После того как вы присвоите оценку каждому фактору, подсчитайте итоговое количество набранных баллов для каждого варианта в отдельности. Тот вариант, который наберет максимальное количество баллов, считается наилучшим.

На первый взгляд, эта техника может показаться сложной. На самом деле она простая и довольно интересная. Сейчас мы рассмотрим ее на конкретных примерах, и вы убедитесь в этом.

Пример 1. Что купить: ноутбук или планшет?

Представьте, что вы стоите перед выбором: что купить – ноутбук или планшет? Вы обошли все ближайшие магазины электроники в своем городе, пересмотрели все известные сайты, прочитали кучу отзывов от людей, которые уже приобрели эти модели, изучили от и до характеристики выбранного ноутбука и планшета, но так и решили, на чем же остановить свой выбор.

Вам хочется иметь и ноутбук и планшет. Вы бы удовольствием купили и то и другое, но, к сожалению, денег хватает только на одну вещь. А вы все никак не можете решить, чему отдать предпочтение. Знакомая ситуация? Давайте воспользуемся матрицей принятия решений для того, чтобы сделать окончательный выбор.

Составьте таблицу по вышеописанной схеме и впишите в одну строку «Ноутбук», а в другую «Планшет». Теперь определите факторы, которые оказывают влияние на ваш выбор. К числу факторов можно отнести:

  • необходимость устройства для работы или учебы;
  • стоимость;
  • наличие необходимых программ;
  • мобильность устройства.

Теперь проанализируйте каждый фактор и определите степень его важности по шкале от 1 до 5. Например, ноутбук вам нужен для работы, а планшет – для игр, развлечений и общения в соцсетях. Ноутбук поддерживает программы, которые вам понадобятся для работы, а планшет не поддерживает. Зато планшет более мобильный, чем ноутбук – его удобно носить в сумке, он не занимает много места. И стоимость планшета гораздо ниже.

Матрица принятия решений

Успешный бизнес целиком и полностью состоит из цепочки принятых решений. Чем они эффективнее, тем больше шансов преуспеть в своей сфере бизнеса. Легко принять решение, когда у вас есть два-три определяющих фактора, но что если их десятки? И что если у вас имеется несколько неплохих альтернативных вариантов? Как понять, какой лучше? Матрица принятия решений поможет принимать их более уверенно и рационально. Несмотря на то, что эту технику используют в бизнесе, вы можете применять ее и в своей жизни, в которой вы тоже каждый день принимаете важные решения, имеющие влияния на ваше будущее.

Как использовать этот инструмент

Матрица работает так:

  1. Создайте таблицу.
  2. В строки впишите ваши варианты.
  3. В столбцы впишите названия факторов, которые влияют на выбор.
  4. Определите важность факторов по шкале от 1 до 5.
  5. Подсчитайте количество очков для каждого варианта выбора.

Несмотря на кажущуюся сложность, это на самом деле достаточно легкий и забавный процесс.

Если вы хотите серьезно углубиться в матрицу, то перед вами пять ключевых шагов.

Шаг 1

Если вы решаете, что купить — новый ноутбук или мобильный телефон, то у вас всего две строки выбора. В столбцы запишите все факторы:

  • Ценность для работы и саморазвития;
  • Цена;
  • Мобильность;
  • Наличие конкретных программ. Для ноутбука или смартфона это будут принципиально разные программы;
  • Оцените, насколько критична для вас покупка смартфона или ноутбука.

Если вы выбрали телефон, тогда можете создать еще одну таблицу и определить, телефон какой марки вам нужен. Теперь факторы будут несколько отличаться.

Шаг 2

Устраивает ли вас цена? Если да, поставьте ей 4 или 5 баллов. Ценность для работы и саморазвития? Если вы решили, что ноутбук более подходит для вашей цели, ставьте 5.

Шаг 3

Теперь вам нужно определить относительную важность факторов. Может быть цена для вас не столь важна, сколько наличие конкретных программ, поэтому вы можете начислить ей 4 очка важности, а программам — 5. Это важный этап и здесь очень легко себя обмануть. Будьте предельно честны перед самим собой. Возможно вам нужно купить ноутбук прямо сейчас, а покупку нового телефона можно отложить.

Шаг 4

Теперь умножьте каждую сумму из шага 2 на каждую сумму из шага 3. Это будет ценность вашей комбинации выбор/фактор.

Шаг 5

Плюсуйте все результаты для каждого выбора. Выбор, набравший больше очков, победил.

Если ваша интуиция подсказывает вам, что результаты неточны, пересмотрите шаги с 1 по 3.

Пример из бизнеса

Владелец ресторана решает найти нового поставщика продуктов. У него есть четыре варианта.

Вот факторы, которые он рассматривает:

  • Цена;
  • Качество;
  • Местонахождение;
  • Надежность;
  • Варианты оплаты.

Сначала он создает первую таблицу, где выставляет оценки тому, насколько его удовлетворяет каждый фактор. Затем создает вторую таблицу, в которой определяет относительную ценность каждого фактора. После этого он подсчитывает баллы и выясняет, какой поставщик ему подходит.

Помните, что вы можете использовать матрицу в любом аспекте вашей жизни, когда вам нужно выбрать между несколькими вариантами с множеством факторов.

Матрица анализа решений

При проектировании сложных систем, к которым относятся роботы, разработчики сталкиваются со множеством нетривиальных решений. Зачастую, возможно несколько различных решений задачи, и, как правило, нет «правильного» решения. Необходимо выбрать стратегию достижения цели и решить каким образом она будет реализована. Кроме того, необходимо принять множество мелких решений, которые также станут частью конструкции робота. Это не простой процесс! Одним из инструментов, который может помочь в этом процессе принятия решений является матрица принятия решений, которую также иногда называют таблицей взвешивания технических задач.

Использование матрицы принятия решений

Матрица принятия решений используется как средство сравнения нескольких различных вариантов путем их ранжирования, основываясь на списке критериев. Пользователь предварительно ранжирует важность каждого из этих сравнительных критериев на основе того, насколько хорошо эти критерии выполняются. После этого производится ранжирование каждого альтернативного шага в разработке, основываясь на том, насколько хорошо он соответствует каждому критерию.

Читать еще:  Вертикальный анализ отчетности

Для того, чтобы лучше понять, как работает матрица принятия решений, пошагово рассмотрим пример «разработки исполнительного органа робота для манипулирования мячом, диаметром 0.25м».

Шаг 1 — Список альтернатив

В некоторый момент времени на шаге представления идеи процесса проектирования проектная группа проводит мозговой штурм нескольких вариантов захвата мяча. Для нашего примера, это могут быть три варианта: «роликовый захват​​», «клешня​​» и «совок». Эти различные исполнительные органы могут использоваться для захвата мяча диаметром 0.25 метра. Матрица принятия решений помогает разработчикам определить, какой из этих вариантов лучше всего соответствует их потребностям.

Роликовый захват

Роликовый захват представляет из себя тип манипулятора, использующего ролики для «втягивания» захватываемого объекта. Это пример использования силы трения для захвата.

Клешня

Этот тип манипулятора также использует силу трения для захвата объектов.

При использовании такого манипулятора обязательно должна присутствовать эластичные и жесткие элементы. Жесткие части могут присутствовать либо в захватываемом объекте, либо в самом манипуляторе. Присутствие эластичных элементов в системе позволяет получить надежное сцепление. Например, у нас может быть мягким захватываемый объект, тогда манипулятор быть достаточно жестким и наоборот, если мы планируем захватывать твердый объект, желательно, чтобы губки манипулятора были эластичными (например, были прорезинены или же были гибкими).

Совок

Этот тип манипуляторов применяется для подъема и перемещения различных объектов.

Шаг 2 — Определение критериев и сравнительный список

Следующим шагом является определение критериев, по которым будет сравниваться каждый из вариантов. Необходимо перечислить все сопоставления, которые важны. Некоторые критерии являются более общими и могут быть использованы в различных сравнениях. Некоторые примеры общих критериев:

  • сложность (чем меньше, тем лучше),
  • надежность (чем больше, тем лучше),
  • эффективность (больше, значит лучше).

Некоторые критерии являются более конкретными. Для манипулятора из нашего примера, могут быть выбраны следующие критерии:

Чем более тщательная работа будет проведена над выбором критериев для сравнения, тем точнее сможет быть использована матрица принятия решений для оценки альтернативных вариантов. Это может относиться как к количеству, так и к качеству сравнительных критериев.

Шаг 3 — Компоновка матрицы принятия решений

После того, как определены критерии для сравнения, можно начать формировать матрицу принятия решений.

Шаг 4 — Вес оценочных критериев

Возможно, это самый важный шаг в построении матрицы принятия решений. Это также и один из самых сложных шагов. На этом этапе разработчик ранжирует каждый из оценочных критериев на основе их «важности». В некоторых случаях, хорошей идеей будет установить максимальную сумму для весов. То есть сумма всех значений весов критериев должна составлять фиксированную величину. Использование этого суммарного значения, вынуждает пользователя делать трудный выбор важности каждого критерия. В приведенном ниже примере используется суммарный вес равный 50 единицам. Без этого ограничения, можно искусственно завысить веса. Например, можно назначить вес каждого критерия по 1 миллиону.

Можно заметить, что в приведенном выше примере для разработчика, механизм, захватывающий мяч быстро и сильно его удерживающий значит больше, чем физический вес механизма или то, насколько сложным является механизм.

Шаг 5 — Сбор информации

Для эффективного сравнения различных вариантов проекта очень важно собрать информацию о каждом из них, чтобы узнать, насколько хорошо они соответствуют каждому из критериев оценки. В идеальных условиях, нужно полностью разработать и изготовить каждый из вариантов решения, а затем можно выбрать лучшую разработку. К сожалению, в реальном мире, этот вариант редко реализуем. Но мы можем изучить каждый из альтернативных вариантов без его физического воплощения. Например, чтобы сравнить каждую конструкцию на основе критерия сложности, можно составить ведомость по материалам и оценить, сколько частей будет в каждой конструкции. Это оценочное количество деталей не будет точным, но, вероятно, будет достаточно близким к реальному, что поможет разработчику сравнить варианты.

Одним из самых полезных способов сбора информации является макетирование. Собирается макет каждой альтернативной разработки и проверяется их эффективность. Результаты этих тестов являются хорошим источником информации для получения данных в матрице принятия решений.

Шаг 6 — Оценка вариантов проектов

На этом этапе разработчик должен оценить различные альтернативные решения, насколько хорошо они отвечают сравнительным критериям. В приведенном ниже примере, каждый из вариантов оценивается по шкале от 1 до 10 (1 является худшей оценкой, 10 будет лучшим результатом). Иногда лучше работает оценка всех трех вариантов сразу, основываясь на одном критерии. Таким способом можно сравнивать различия между ними.

В приведенном выше примере показан один из вариантов оценки альтернативных решений. В этом случае, разработчик думает, что роликовый захват и клешня имеют обычную сложность, в то время как совок является очень простым и получает высокую оценку при сравнении конструкционной сложности (чем сложнее механизм, тем меньшую оценку мы ставим). Хотя это всего лишь гипотетический пример, можно понять, откуду берутся эти оценки: роликовый захват и клешня имеют больше движущихся частей, чем совок. Альтернативные варианты можно оценить и на основе других критериев аналогичным образом.

Шаг 7 — Вычисление взвешенных оценок

После того, как определены веса и оценки, легко вычислить взвешенные оценки. Каждая взвешенная оценка состоит из оценки альтернативного варианта, умноженной на вес оценочного критерия. Например, роликовый захват получил оценку 5 за сложность, и сложность имеет вес 5. Это означает, что роликовый захват имеет взвешенную оценку 5 × 5 = 25.

Другие взвешенные оценки получаются аналогичным способом:

Шаг 7 — Нахождение итоговых взвешенных оценок

Это последний этап. Теперь мы просто суммируем взвешенные оценки, чтобы найти общую взвешенную оценку для каждого альтернативного варианта. В приведенном ниже примере, роликовый захват является вариантом-победителем.

Анализ результатов

Очень часто взвешенные оценки не совпадают с предубеждением разработчика о том, какой из вариантов является «лучшим». Это хорошо! Матрица принятия решений позволяет реально сравнить варианты без предвзятости разработчика в отношении какого-либо варианта. Эта часть «волшебства» в применении этого метода, которая помогает с принятием проектных решений. Тот факт, что каждый оценочный критерий предварительно взвешивается, позволяет провести более непредвзятый анализ и выяснить, насколько хорошо каждый вариант конструкции соответствует тому, что является наиболее важным для дизайнера. Результаты редко получаются некорректными (кроме случаев, когда вес или оценки подгоняет сам разработчик, предвзято подходя к работе с самого начала процесса).

Получение достоверных результатов

Если разработчик имеет сильное предвзятое мнение о том, какие варианты «должны» выиграть, то он может «настроить» процесс путем подгонки некоторых весов или оценок. Для того, чтобы сделать эффективным этот инструмент разработки, необходимо оставаться беспристрастным, насколько это возможно, и следовать процессу правильно, без предварительного планирования его результатов.

Читать еще:  Классические методы экономического анализа

Одним из основных способов предотвращения предвзятости, является, когда это возможно, использование количественных критериев. Количественные критерии — это те критерии, которые могут быть измерены и непосредственно сравнены. Например, если были созданы макеты каждой из концепций в нашем примере, можно непосредственно сравнить усилия, необходимые для снятия мяч с захвата. Это позволило бы обеспечить количественное измерение силы хвата, и произвести ранжирование каждой концепции достаточно просто.

Вариации методики

Перечисленные выше этапы являются лишь одним из способов применения матрицы принятия решений в процессе проектирования. Она может быть реализована множеством различных способов. В частности, числа оценок могут изменяться различными способами.

Веса в приведенном выше примере используют открытую шкалу с максимальной суммой весов равной 50, а оценки лежат в диапазоне 1-10. Эти значения могут совершенно иными. Например, каждый вес может опираться на шкалу значений от 1 до 10, а каждая оценка принимать целочисленные значения от 1 до 3. Каждый разработчик должен изменить процесс построения матрицы принятия решения, учитывая собственную специфику.

Матрица принятия решений: виды, возможные риски, проведение анализа и последствия

Каждый второй сталкивался с проблемой выбора, сложностью принятия решения. Зачастую мы не знаем, как лучше поступить. Раздумья отнимают у нас огромное количество времени. Наверное, каждый из нас хотел бы научиться быстро находить верное, наиболее выгодное и правильное решение. Лучшие умы мира разработали прекрасный метод принятия решений — матрицы принятия решений.

Что это такое?

Матрица принятия решений в менеджменте — это один из простых и эффективных методов принятия решения. Необходимо выбрать ключевые критерии ситуации и понять, какой уровень значимости подходит для каждого из них.

Данный способ помогает решение разложить по полочкам таким образом, чтобы не загрузить голову множеством различных деталей. Кроме того, благодаря матрице, можно понять на каком этапе развития находится ситуация, и какова общая картина происходящего.

На производстве случаются разные ситуации. Зачастую опытный руководитель легко решает типовые задачи, проблемы, поскольку когда-то он уже сталкивался с подобным. Однако мир меняется очень быстро: появляются новые законы, технологии, компании, может произойти инфляционный скачок, наступить кризис. Нетиповые задачи сложно решить, а в краткие сроки тем более.

В любом деле важно не упустить детали, ведь иногда именно они могут помочь решить проблему наиболее лучшим способом.

Именно поэтому руководители часто прибегают к матрицам принятия решений. Они позволяют принять управленческое решение довольно-таки быстро, наиболее верно и не упустить малейшие детали.

Важно отметить, что идеальной матрицы не существует. Для каждого конкретного случая или проблемы необходима своя, уникальная матрица, которая будет решать именно ваши вопросы и будет направлена на ваше предприятие.

Как построить матрицу принятия управленческих решений?

Возьмите чистый лист бумаги или воспользуйтесь возможностями вашего компьютера. Первое, что нам необходимо сделать — это начертить таблицу. Строки представляют собой ваши варианты решения проблемы, а столбцы — это факторы, которые влияют на ваш выбор.

После того как вы выписали абсолютно все варианты решения и важные факторы, необходимо оценить, какова важность каждого выписанного фактора, то есть то, насколько большое значение он имеет, по вашему мнению, разумеется. В качестве оценки можно использовать бальную шкалу, например, от одного до пяти, где один балл — малочисленный фактор, а 5 баллов (самая высокая оценка) означает очень значимый фактор.

После того как процесс оценивания факторов завершен, необходимо подсчитать итоговое количество баллов для каждого варианта в отдельности. После этого нужно найти тот вариант, который набрал максимальное количество баллов — он становится лучшим.

Платежная матрица — метод принятия управленческих решений

Принимая решение, нам нужно выбрать именно то, которое было бы наилучшим в конкретной ситуации. Один из методов принятия такого решения — это платежная матрица.

Платежная матрица — это метод, относящийся к статистической теории решений. Данный метод поможет руководителю выбрать именно тот вариант решения, который необходим в данной ситуации. Обычно данный метод используют при необходимости выбора стратегии, которая наиболее подходит для достижения поставленной цели.

Под платежом понимается денежное вознаграждение или же полезность, которые будут получены вследствие сочетания конкретной стратегии с конкретной ситуацией (то есть той ситуацией, в которой будет целесообразно использовать данное решение)

Платежи можно представить в виде матрицы. Платеж зависит от тех событий, которые совершаются на самом деле. Если событие не произойдет, то платеж будет совершенно иным.

Достоинства метода

Матрица принятия решений обладает огромным спектром преимуществ, основные из которых следующие:

  • Обоснованность и наглядность. Матрица обладает наглядностью, то есть если вы поделитесь своим анализом с другим человеком или же группой лиц, и при этом четко обоснуете полученные данные, то тем самым вы облегчите убеждение собеседника в правильности принятого решения.
  • Экономия времени.
  • Выбор оптимального варианта решения.
  • Наличие запасных вариантов. Может произойти так, что наиболее импонирующий вариант принятия решения не получится реализовать. В этом случае вам не нужно заново проводить анализ, ведь у вас будет уже целый набор запасных вариантов. Останется дело за малым — выбрать наиболее подходящий.
  • Объективность. Зачастую мы выбираем решение, исходя из наших личных побуждений, забывая разделять собственное «я» и работу. Матрица принятия решений помогает свести субъективное отношение к минимуму.

Недостатки метода

Но в этом методе есть и свои недостатки:

  • Некоторые матрицы являются статистическими. Они могут показать текущее состояние предприятия, однако они не помогут оценить динамику стратегических процессов.
  • Некоторые матрицы предлагают альтернативные стратегии. К сожалению, это иногда усложняет процесс формирования необходимой стратегии для матрицы из-за неоднозначности выбора стратегии.
  • Построение некоторых матриц требует больших умственных вложений.
  • Матрицы не дают конкретного, наиболее подходящего варианта решения.

Виды матриц

После использования первых матриц принятия решений ученые стали разрабатывать все новые и новые виды матриц. Новые методы помогали решать ряд сложных задач. К таковым можно отнести: выбор стратегии, действия по развитию продукта, какой продукт развивать и проч.

Примеры матриц принятия решений приведены ниже:

    Матрица Эйзенхауэра (важность /срочность).

Применение метода

Примером использования матрицы принятия решения является выбор покупки: ноутбука или планшета.

В строки выбора вы соответственно записываете: ноутбук / планшет.

В столбцы записываете все факторы (например, цена, вес, функциональность, гарантийный срок, наличие конкретных необходимых программ, ценность).

После этого вы выставляете баллы ноутбуку и планшету по каждому критерию. Товар, который набрал большее количество баллов, следует купить.

Благодаря матрице принятия решений мы можем легко, затратив минимум усилий, получить наиболее выгодный вариант решения. Этот метод предназначен не только для выбора какого-то товара, но и для решения более серьезных, глобальных проблем.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector