Finance-union.ru

Деньги и власть
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Организация управленческого анализа

Организационно-управленческий анализ

Организационно-управленческий анализ состоит из следующих этапов:

1. Установление рабочих отношений с исследуемой организацией, определение ограничений на доступ к необходимой информации.

2. Сбор и первичная обработка необходимой информации.

3. Выявление и анализ системы целей организации и стратегии их достижения.

4. Моделирование и анализ существующей организационной структуры управления.

5. Моделирование и анализ процессов управления.

6. Разработка информационной модели.

7. Анализ сложившейся системы управления, выявление проблемных зон и узких мест, оценка организационно-управленческого потенциала фирмы.

8. Определение основных подходов, методов и средств организационного проектирования исходя из поставленных целей и результатов анализа.

9. Презентация результатов организационно-управленческого анализа.

Рассмотрим последовательно этапы организационно-управленческого анализа.

Установление рабочих отношений с исследуемой организацией является важным этапом анализа, поскольку организационно-управленческий анализ затрагивает существенные для персонала организации проблемы распределения деятельности, т.е. прав, обязанностей, полномочий, подчиненности. Организационно-управленческий анализ может проводиться или уполномоченной группой сотрудников самой организации, или привлекаемой для этого консультационной фирмой. В любом случае должен быть установлен доброжелательный контакт; значительное внимание следует уделять межличностному общению с целью получения достоверной и полной информации.

Сбор необходимой информации включает:

изучение внутренней информации на основе: штатного расписания; организационной структуры; положений о структурных подразделениях и должностных обязанностях; приказов и распоряжений; внутреннего регламента (распорядка) деятельности; документации, регламентирующей управленческие процессы (стандарты, информационные схемы и пр.);

наблюдение, в том числе: организация рабочих мест; условия труда; организация труда; оснащение рабочих мест; компьютеризация и пр.

Выявление и анализ системы целей организации и стратегии их достижения включает:

• анализ миссии организации — четкость ее формулирования, соответствие ее стратегии и целям организации, осознание ее персоналом, соответствие ее перспективам развития организации;

• анализ целей на базе построения иерархического «дерева целей» организации. Анализ «дерева целей» организации должен сопровождаться формированием различных сценариев развития организации в зависимости от разных вариантов реализации внешней и внутренней среды. Это позволяет учесть неопределенность внешней среды и выявить ключевые факторы успеха выполнения миссии и целей для достижения эффективных результатов;

• анализ системы ответственности за достижение целей и выполнение действий, направленных на достижение целей, при этом анализируется матрица распределения ответственности, которая позволяет выявить полноту соответствия целей, мероприятий и исполнителей.

Моделирование и анализ существующей организационной структуры управления. Организационная структура управления представляет собой совокупность организационных единиц (структурных подразделений и должностных лиц), упорядоченных в административно-деятельностном пространстве с целью управления деятельностью организации.

Организационная структура управления характеризуется:

• составом и соотношением линейного, функционального и целевого управления;

• количеством и составом управленческих подразделений на разных иерархических уровнях, типом существующей структуры управления, числом уровней управления (линейного и функционального);

• численностью и соотношением различных категорий руководителей, специалистов и технических исполнителей в целом по системе управления и по отдельным подразделениям;

• объемом перерабатываемой информации в целом по системе управления и по отдельным подразделениям;

• стоимостью и соотношением занятых в подразделениях различных видов оргтехники, территориальным расположением подразделений аппарата управления;

• степенью регламентации оргструктуры, уровнем управляемости в сравнении с нормой управляемости, уровнем качества существующей оргструктуры управления;

• количеством и соотношением числа решений различных видов, подготавливаемых и принимаемых в разных подразделениях и на различных уровнях аппарата управления;

• числом линий соподчинения, числом связей между подразделениями, соответствием важности решаемых задач уровню линейного руководства,

• затратами на управление по отдельным функциональным подразделениям и уровням управления;

• составом обслуживающих звеньев управления и их соотношением с линейными, функциональными и целевыми подсистемами управления.

Моделирование и анализ процессов управления. Процессом управления называется объективно существующая последовательность взаимосвязанных единиц управленческой деятельности (операций, задач, работ), описываемая в терминах «вход», «процесс», «выход». В рамках моделирования и анализа процессов управления проводится наложение управленческих процессов и информационных связей на организационную структуру и осуществляется анализ их эффективности с точки зрения существующих и развивающихся сфер деятельности организации.

Разработка информационной модели. На базе изучения организационной структуры и процессов управления формируется информационная модель предприятия, представляющая собой модель информации, циркулирующей на предприятии. Анализ информационного пространства предприятия позволяет выявить эффективность системы информационного обмена и поддержки управленческих процессов, обнаружить слабые места в информационном обеспечении.

На основе анализа сложившейся системы управления выявляются проблемные зоны и узкие места и оценивается организационно-управленческий потенциал предприятия. После этого определяются основные подходы, методы и средства организационного проектирования исходя из поставленных целей реструктуризации и результатов анализа.

Результатом организационно-управленческого анализа является разработка комплекса требований к организационному перепроектированию организационной структуры и системы управления.

Организационно-управленческий анализ предприятия

Организационно-управленческий анализ представляет собой исследовательскую деятельность, направленную на изучение системы целей и стратегии их достижения, организационной структуры управления, управленческих процессов и организационной культуры. Схема организационно-управленческого анализа представлена в табл. 1.

Таблица 1 Схема организационно-управленческого анализа

Организационно-управленческий анализ состоит из следующих этапов.

  1. Установление рабочих отношений с исследуемой организацией, определение ограничений на доступ к необходимой информации.
  2. Сбор и первичная обработка необходимой информации.
  3. Выявление и анализ системы целей организации и стратегии их достижения.
  4. Моделирование и анализ существующей организационной структурыуправления.
  5. Моделирование и анализ процессов управления.
  6. Разработка информационной модели.
  7. Анализ сложившейся системы управления, выявление проблемных зон и узких мест, оценка организационно-управленческого потенциала предприятия.
  8. Определение основных подходов, методов и средств организационного проектирования исходя из поставленных целей и результатов анализа.
  9. Презентация результатов организационно-управленческого анализа.

Установление рабочих отношений с исследуемой организацией, определение ограничений на доступ к необходимой информации. Данный этап достаточно кратковременный. Его выделение в качестве самостоятельного этапа обусловлено тем, что организационно-управленческий анализ часто затрагивает чувствительные для сотрудников зоны, связанные с распределением деятельности – прав, полномочий, ответственности, поэтому к решению этих вопросов необходимо подходить предельно деликатно (не только из чувства такта, но и в целях повышения качества анализа и всего процесса диагностики системы менеджмента).

Нормальной реакцией сотрудника любой фирмы на вопросы незнакомого человека о внутреннем устройстве организации будет отказ от сотрудничества, если не откровенный, то в любом случае достаточно определенный.

Ниже перечислены некоторые мероприятия по установлению рабочих отношений с исследуемой организацией, направленные на повышение открытости (по отношению к исследователю) фирмы.

  • Представлять исследователя перед сотрудниками должен руководитель (начальник) этих сотрудников, но ни в коем случае не более высоко стоящий менеджер. Такое представление должно происходить в официальной, но близкой для сотрудников обстановке.
  • Исследователь не должен специально «втираться» в доверие, но отвергать предлагаемые сближения также не стоит.
  • Следует «подогревать» заинтересованность сотрудников фирмы (часто основанную на личном любопытстве) в получении достоверных результатов исследования, но доступ к информации со стороны исследователя должен быть строго ограничен договоренностями с высшим руководством организации.
  • На первом этапе следует больше времени посвятить межличностному общению на посторонние, но интересные для сотрудников темы. Необходимо познакомиться с конкретными личностями.
  • Следует пожертвовать временем для общения с представителями фирмы в нерабочей обстановке, не ставя перед собой никаких исследовательских целей.
  • При знакомстве с сотрудниками следует напрягать свое внимание и память для быстрого запоминания полных имен сотрудников.

Помимо цели установления доброжелательной атмосферы, данные мероприятия помогают узнать, понять и изучить вопросы, непосредственно связанные с содержательными частями организационно-управленческого анализа.

В ходе первого этапа выясняются также ограничения на информацию. Даже осознавая необходимость в предоставлении исследователю как можно более полной информации и оговаривая все критические ситуации в контрактных условиях, многие заказчики не могут пересилить себя — даже в тех случаях, когда речь идет об обыкновенном бухгалтерском балансе. Такой, по многим причинам болезненный, симптом уже является результатом анализа, но, тем не менее, тормозит работу. В такой ситуации следует четко представлять себе и объяснить заказчику, без какой информации просто не обойтись и как скажется на результатах работ отсутствие информации, без которой обойтись можно.

Читать еще:  Анализ прибыли методом цепных подстановок

Сбор необходимой информации. Основными способами сбора информации по организационно-управленческому анализу являются.

  1. Изучение внутренней документации.
  2. Интервьюирование.
  3. Наблюдение.

Информацию, необходимую для проведения организационно-управленческого анализа, можно получить из следующих видов документов, если таковые имеются на фирме.

  1. Штатное расписание — в данном документе в табличной форме представляется состав структурных подразделений без явного обозначения административных связей, многие из которых можно определить и без такого обозначения. Штатное расписание обычно содержит также должностные ставки окладов. Данная информация не является обязательной, если только в рамках организационно — управленческого анализа не планируется исследование системы заработной платы и материального стимулирования труда работников предприятия.
  2. Организационная структура управления — данный документ обычно представляет собой графическое изображение организационных единиц предприятия и вертикальных связей между ними. Документ является очень полезным, но представляет собой достаточно редкое явление на современных новых предприятиях.
  3. Положения о структурных подразделениях (службах, отделах, группах, проектах и прочее) и должностные обязанностиработников содержат распределение деятельности (функций, задач, обязанностей) по организационным единицам фирмы, часто с указанием необходимых прав, ответственности и взаимоотношений с другими организационными единицами. Информация, содержащаяся в подобной документации, бывает очень полезной, даже, несмотря на то, что в большинстве случаев она является неадекватной текущему состоянию системы управления. К сожалению, даже устаревшие положения о структурных подразделениях и должностные инструкции отсутствуют у многих организаций.
  4. Различного рода приказы и распоряжения, закрепляющие распределение обязанностей между руководителями, создание или упразднение организационных единиц.
  5. Внутренний трудовой распорядок или внутренний регламент деятельности может содержать информацию, касающуюся внутриорганизационных отношений. как по вертикали, так и по горизонтали, организационных ценностей и других аспектов организационной культуры.
  6. Документация, регламентирующая управленческие процессы. Это могут быть документы уровня стандартов предприятия, в которых аккумулируется весь накопленный положительный управленческий опыт, или же информационные схемы, находящиеся в отделах компьютеризации и информационного обеспечения.
  7. Результаты предыдущих исследований или работ, связанных с совершенствованием организационной структуры, разработкой и внедрением информационных систем, систем менеджмента качества и иных организационно-управленческих инноваций. Подобные документы могут быть полезны, если только они уже не утратили своей актуальности.
  8. При отсутствии другой документации и даже при наличии таковой большую пользу для анализа организационной структуры может оказать телефонный справочник компании, в котором обычно явно или неявно раскрываются отношения подчиненности сотрудников.

Большинство существующих ныне предприятий имеет у себя лишь крупицы из перечисленных выше документов, содержащих актуальную информацию. Основную часть информации, необходимой для организационно-управленческого анализа, исследователю приходится получать в ходе проведения специальных интервью и наблюдений.

Для успешного интервью необходимо соблюдение следующих требований.

  1. О предстоящем интервью (дата, время и место проведения, основные цели и требуемая информация) сотрудник должен быть извещен своим руководителем, который должен организовать использование рабочего времени сотрудника для целей интервью без ущерба для исполнения им основных должностных обязанностей.
  2. Сотрудника следует предварительно познакомить с интервьюером.

С помощью наблюдение можно получить очень много информации, весьма полезной для целей организационно-управленческого анализа. При проведении интервью на рабочем месте целесообразно внимательно изучить организацию рабочего места, организацию труда исполнителя, оснащенность техническими средствами, характер взаимодействия с другими рабочими местами и общие условия труда (температурно-влажностный, электромагнитный и цвето — световой режимы, бытовая обустроенность). Так, обнаружение ситуации, когда весь стол сотрудника завален разными папками и отдельными документами, среди которых позвякивает чашка с остывшим кофе, может свидетельствовать о многом — о неэффективной организации информационных потоков, проходящих через данное рабочее место, о неправильной организации труда данного работника и неиспользовании даже примитивных средств механизации, не говоря уже о научной организации труда и компьютеризации.

Выявление и анализ системы целей организации и стратегии их достижения. На этом этапе выявляется миссия организации. После выявления миссии анализ системы целей продолжается посредством декомпозиции миссии на составляющие ее цели. Выявление и анализ целей организации осуществляется с помощью построения «дерева целей» организации.

Необходимым компонентом системы целей является система распределения ответственности за достижение этих целей, равно как за выполнение действий (стратегий, программ, проектов, мероприятий, процессов и отдельных задач), направленных на достижение целей.

Анализ системы ответственности. Обычно система ответственности анализируется (насколько система целей организационно обеспечена, насколько система целей согласуется с организационной структурой управления) с помощью матрицы распределения ответственности, которая представляет собой таблицу, одно из измерений которой (строки и столбцы представляют собой перечень работников или структурных подразделений, а другое перечень целей или мероприятий. Из пересечения работника или мероприятия устанавливается вид ответственности. Пример матрицы распределения ответственности изображен в табл. 2.

Матрица распределения ответственности позволяет увидеть:

  • все ли цели и мероприятия, направленные на их достижение, имеют ответственных исполнителей;
  • достаточно ли исполнителей закреплено за целями и задачами;
  • существует ли система контроля и отчетности за исполнением.

Таблица 2 Фрагмент матрицы распределения ответственности инвестиционно — строительного холдинга

Организация управленческого анализа

Библиографическая ссылка на статью:
Леонова А.С., Свиридова Л.А. Организация управленческого анализа на предприятиях малого и среднего бизнеса // Современные научные исследования и инновации. 2016. № 1 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2016/01/62422 (дата обращения: 02.02.2020).

В условиях становления современной рыночной экономики для руководителей большинства предприятий характерно принятие управленческих решений как реакции на текущие проблемы.

Важная задача деятельности предприятия представляет собой переход к управлению финансово-хозяйственной деятельностью на основе анализа экономического состояния с учетом постановки стратегических целей деятельности предприятия, адекватных рыночным условиям, и поиска путей их достижения с помощью решения тактических задач. Показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия интересуют как внешних представителей рынка (потребители, производители, кредиторы, акционеры, инвесторы), так и внутренних пользователей (управляющий состав предприятия, собственники).

Для осуществления эффективного управления хозяйствующим субъектом необходимо организовать:

  • Сбор, обработку и актуализацию технико-экономической и планово-учетной информации;
  • Текущее, оперативное и стратегическое планирование операционной, инвестиционной и финансовой деятельности организации;
  • Обобщение текущей информации о макроокружении хозяйствующего субъекта;
  • Создание службы внутрихозяйственного мониторинга для обеспечения контроля выполнения разработанных и утвержденных стратегических и оперативно-тактических планов;
  • Аналитического обоснования практических решений

Рассмотрим понятие «управленческий анализ».

Взгляды отечественных экономистов на сущность управленческого анализа представлены в таблице 1.

Таблица 1. Взгляды отечественных экономистов на сущность управленческого анализа [2, с. 9].

Все авторы сходятся в одном: управленческий анализ – это анализ информации, который в дальнейшем используется только для внутренних пользователей. На основании этого анализа внутренние пользователи принимают управленческие решения. Но при этом, вопрос о характере этой информации остается открытым. Большинство авторов сходится во мнении, что управленческий анализ базируется на данных бухгалтерского управленческого учета.

Основной целью управленческого анализа, в отличие от финансового, является изучение прошлой, текущей, а главное будущей деятельности хозяйствующего субъекта. В то время как финансовый анализ является сугубо ретроспективным. Управленческий анализ будущей деятельности основан на прогнозировании доходов, расходов и финансовых результатов при выборе хозяйствующими субъектами той или иной хозяйственной тактики. Еще одна цель управленческого анализа – внутренняя оценка эффективности деятельности различных подразделений организации (центров ответственности), контроль за выполнением бюджетов, выявление резервов повышения эффективности предприятия.

Систематизируем вышеизложенную информацию и представим ее в графическом виде. (Рисунок 1)

Читать еще:  Программа анализа включает в себя

Рис. 1. Место управленческого анализа в структуре управления предприятием (разработано автором)

Из схемы видно, что управленческий анализ использует информацию, получаемую из различных источников. Эта информация может быть как количественной, так и качественной. Основной целью управленческого анализа является переработка этой информации и получение ключевых информативных параметров, которые создадут объективную картину деятельности хозяйствующего субъекта.

На этом этапе возникает первая проблема – как выделить наиболее информативные параметры.

Вторая проблема – организация управленческого учета. Многие хозяйствующие субъекты (особенно малого и среднего уровня) отказываются от ведения управленческого учета ввиду возрастающих трудозатрат и дороговизны программного обеспечения для ведения этого учета [1].

Третья проблема – недостаток ресурсов для ведения остальных видов анализа (нижняя часть рисунка). Хотя без результатов этих видов анализа набор информативных факторов будет неполным и принять стратегическое решение будет сложнее.

На рисунке видно, что управленческий анализ так же условно может делиться на внешний и внутренний. Т.к. по МСФО (IFRS) №8 «Операционные сегменты» предприятиям рекомендуется раскрывать финансовую информацию по сегментам на добровольной основе.

В то же время отсутствует методика формирования сегментной отчетности, которая позволяет отражать деятельность компании в разрезе ее компонентов и обеспечивает раскрытие особенностей ее управления для пользователей [5, с. 3]. Таким образом, возникает еще одна проблема – в каком виде представлять информацию управленческого анализа внешним пользователям.

Организация управленческого учета и управленческого анализа в таком масштабе по силу только крупным корпорациям и холдингам. Но любая крупная организация начиналась с небольшой компании. Поэтому целесообразно основы управленческого учета и управленческого анализа закладывать на ранних стадиях развития фирмы.

В рамках небольшого хозяйствующего субъекта организация полномасштабного управленческого учета нецелесообразна, т.к. результат от его использования не покроет затрат на его организацию. Как правило, в фирме такого масштаба один бухгалтер, который должен будет выполнять и учетные функции и аналитические. Многие авторы склоняются к тому, что данные для управленческого анализа должны поступать из управленческого учета. Но если управленческий учет не ведется, можно использовать данные бухгалтерского учета. И на первых этапах организации управленческого анализа схема будет выглядеть следующим образом (Рис. 2)

Рис. 2. Первый этап построения управленческого анализа на предприятиях малого и среднего бизнеса

Как видно из рисунка на первом этапе полностью исключаются макроэкономические факторы, влияющие на управленческий анализ. Информацию бухгалтерского учета напрямую можно направлять для использования в управленческом анализе. На основании этих данных произвести:

  • расчет прибыли, рентабельности, ликвидности и др. показателей. Это, конечно, в большей мере должно относиться к выходным данным финансового анализа, но при ограниченности средств и кадров для ведения финансового анализа этот этап можно пропустить;
  • определить отклонения величин прибыли, рентабельности, ликвидности и пр.;
  • выявить причины этих отклонений и проанализировать их (одна из основных функций управленческого анализа).

Далее необходимо определить какая информация бухгалтерского учета и в каком виде будет поступать на этап управленческого анализа. Т.е. необходимо решить проблему релевантности данных.

Представим укрупненную схему данных (Таблица 2)

Таблица 2. Укрупненные статьи расходов и доходов на примере фирмы, занимающейся проектированием и строительством газораспределительных сетей для малоэтажного строительства.

Управленческий анализ

Управленческий учет представляет собой систему учета, планирования, контроля, анализа информации о затратах и результатах хозяйственной деятельности, необходимой управленческому персоналу для управления деятельностью компании.

Управленческий анализ – комплексный анализ внутренних ресурсов и внешних возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем.

Цель управленческого анализа это предоставление информации собственникам и (или) менеджерам (другим заинтересованным лицам) для принятия управленческих решений, выбора вариантов развития, определения стратегических приоритетов.

Управленческий анализ показывает: что мешает добиться эффективного размещения ценностей; нет ли вакуума или дублирования функций в системе управления; нет ли конфликта прав; существуют ли механизмы координации и не являются ли они тяжеловесными; эффективно ли используются исполнительная вертикаль и горизонтальные связи; сбалансированы ли полномочия и ответственность; существует ли разделение власти, нет ли излишней концентрации ее у одного лица в ущерб остальным или, наоборот, ее распыления; адекватна ли система управления выбранному сегменту рынка, организационной структуре и персоналу.

Методы управленческого анализа подразделяются на социологические и аналитические.

1. Социологические методы

1.1. Метод опроса – ориентирован на получение информации от непосредственных участников исследуемых процессов или явлений. Этот метод имеет несколько видов: групповое и индивидуальное анкетирование; почтовый, прессовый и телефонный опрос; формализованное, фокусированное и свободное интервьюирование.

1.2. Метод наблюдения – ориентирован на достаточно протяженный сбор информации, осуществляемый одновременно с развитием исследуемых явлений (проблем). Виды наблюдения: полевое и лабораторное, систематическое и несистематическое, включенное и не включенное, структурализованное и неструктурализованное.

1.3. Метод эксперимента – ориентирован на проверку жизнеспособности исследуемого явления (проблемы). Виды экспериментов: полевые, лабораторные, линейные, параллельные и т. д.

1.4. Метод анализа документов – ориентирован на использование всей полноты информации, которая может содержаться в документе. Виды: качественный (традиционный) и формализованный (контент – анализ) анализ.

2. Аналитические методы включают в себя:

2.1. Метод сравнения (сравнение сопоставимых показателей для определения отклонений от плановых показателей, установления их причины и выявления резервов). Основные виды сравнений, применяемые при анализе: отчетные показатели с плановыми показателями; плановые показатели с показателями предшествующего периода; отчетные показатели с показателями предшествующих периодов; показатели работы за каждый день; показатели сравнения со среднеотраслевыми данными; показатели технического уровня и качества продукции данного предприятия с показателями аналогичных предприятий; показатели работы одного подразделения с аналогичными показателями работы других подразделений; показатели сравнения деловых и личных качеств одних работников с аналогичными качествами других (возможно по парное сравнение); показатели сравнения индивидуальных показателей со средними по подразделению; показатели результатов работы до и после введения каких-либо новшеств, нововведений. Сравнение требует обеспечения сопоставимости сравниваемых показателей (единство оценки, сравнимость календарных сроков, устранение влияния различий в объеме и ассортименте, качестве, сезонных особенностей и территориальных различий, географических условий и т. д.).

2.2. Индексный метод (разложение по факторам относительных и абсолютных отклонений обобщающего показателя). Он применяется при изучении сложных явлений, отдельные элементы которых неизмеримы. Как относительные показатели индексы необходимы для оценки выполнения плановых заданий, для определения динамики явлений и процессов.

2.3. Балансовый метод (сопоставление взаимосвязанных показателей с целью выяснения и измерения их взаимного влияния, а также подсчета резервов повышения эффективности производства). При применении балансового метода анализа связь между отдельными показателями выражается в форме равенства итогов, полученных в результате различных сопоставлений.

2.4. Метод статистики (отражение цифровых показателей, характеризующих протекание различных процессов, состояний объектов с установленной для целей исследования периодичностью). В статистическом исследовании выделяют следующие этапы: регистрация, учет первичных данных с использованием специальных форм; систематизация и группировка данных по определенным признакам; представление данных в удобном для восприятия и анализа виде; проведение анализа по выяснению сути происходящих процессов и взаимосвязей составляющих их элементов.

2.5. Метод цепных подстановок (получение корректированных значений обобщающего показателя путем сравнения значений двух стоящих рядом показателей в цепи подстановок).

2.6. Метод элиминирования (выделение действия одного фактора на обобщающие показатели организационной деятельности).

2.7. Графический метод (средство иллюстрации процессов, исчисления ряда показателей, оформления результатов анализа). Графическое изображение экономических показателей различают по назначению (диаграммы сравнения, хронологические и контрольно-плановые графики), а также по способу построения (линейные, столбиковые, круговые, объемные, координатные и др.). При правильном построении графические средства обладают наглядностью, выразительностью, доступностью, способствуют анализу явлений, их обобщению и изучению.

Читать еще:  Методика анализа бухгалтерского баланса

2.8. Функционально-стоимостной анализ (выбор наиболее оптимальных вариантов, определяющих решения в сложившихся или планируемых условиях).

Принципиальные особенности в содержании и организации финансового и управленческого анализа

Управленческий анализ

Управленческий анализ — комплексное анализирование внутренних ресурсов организации и внешних ее возможностей. Он предназначен для оценивания актуального состояния предприятия, его положительных и негативных сторон, потенциальных стратегических огрехов.

Если грамотно проводить управленческий учет, то можно точно узнать:

  • на чем компания зарабатывает денежные средства;
  • какое из предложений приносит больше всего прибыли;
  • куда тратятся деньги;
  • качество работы сотрудников;
  • объемы расходов и т.п.

То есть, управленческий анализ позволяет увидеть эффективность тех или иных решений управления и общую результативность деятельности бизнеса. Затем, основываясь на результатах исследования, можно распланировать следующие шаги, способные подправить текущие пробелы. Или взять ориентир на сильные стороны и усилить их влияние на экономику компании.

Почему следует управленческий анализ взять на «вооружение»?

В развитых странах данный метод анализирования уже давно положительно зарекомендовал себя. Даже на отечественных просторах он постепенно входит в обиход. И все больше различных российских предприятий предпочитают его проводить на регулярной основе. Ведь качественно выполненный упр-анализ — залог успешного развития компании в перспективе.

Различия финансового и управленческого анализов

Это разные понятия, хоть и управленческое исследование в немалой доле исходит из результатов финансово-бухгалтерского. Но вместе с тем, оба данных вида анализа имеют существенные отличия (см. таблицу).

То есть, фин-анализ предназначен для измерения всевозможных экономических показателей – абсолютных параметров прибыли, эффективности применения капитала и т.п. В то время, как управленческий анализ базируется на других принципах и исследует:

  • систему маркетинга;
  • обоснование актуального бизнес-плана и результаты его реализации;
  • эффективности хозяйственного аспекта деятельности;
  • всех условий производствапредоставления услугпродажи;
  • использование производственных ресурсов;
  • объемы товаров.

И также, упр-анализ помогает определить взаимосвязь себестоимости продукции, ее объема и получаемой по итогу прибыли.

Управленческий анализ: этапы

Анализирование выполняется в три этапа:

  • подготовительный — устанавливаются цели, которые желает достичь компания и задачи, ставленные ею перед проведением анализа. То есть, вырабатывается план выполнения исследования и осуществляются сопутствующие процедуры — подготовка документации, группировка информации и т.п.;
  • исследовательский — на данном этапе производится изучение подготовленных данных;
  • завершающий — используя результаты анализирования, предлагаются и принимаются соответствующие упр-решения. С учетом, разумеется, контроля их выполнения.

Стоит немного подробнее рассказать, что входит в план анализа — сроки проведения, перечень анализируемых документов, список лиц, имеющих доступ к исходной информации и результат исследования, порядок выполнения и исполнители.

Управленческий анализ: разновидности

Выделяют три вида упр-анализирования, которые зачастую используются в совокупности:

Каждый из них обладает определенными особенностями, о которых мы сейчас расскажем.

Прогнозный анализ

Цель данного метода — смоделировать различные ситуации, способные в теории произойти в будущем с предприятием. То есть, разрабатывается структура бюджета, дающая возможность сделать прогноз по поводу фин-результатов и избежать рисков. Если, конечно, прогнозирование окажется верным. Эта методика исследования — действенный помощник в выборе оптимального пути развития организации.

Результатами исследования могут стать:

  • учетанализ упр-расходов;
  • консолидированный бюджет;
  • прогнозный баланс (его еще называют управленческим).

Мы привели лишь небольшой перечень и список результатов может пополниться множеством пунктов.

Оперативный управленческий анализ

Его другое наименование — текущий. Он основывается на показателях прогнозирования. Задача оперативного анализирования — определить, какими темпами продвигается выполнение бизнес-плана. Если результаты ниже ожидаемых — данное исследование позволит выявить, что является тормозящим фактором. И со стороны руководства останется лишь принять исправительные меры.

В этом случае анализируются следующие моменты:

  • движение денег;
  • исполнение плана реализации продукции;
  • запасов;
  • все, связанное с кредитными средствами.

Также исследованию подлежит структура финансовых потоков.

Оценочный управленческий анализ

Представляет собой оценку деятельности предприятия за отдельный временной промежуток — сопоставление доходов и затрат. Только рассматривается не все возможные аспекты, а лишь определенные, которые были обозначены в предварительном этапе.

На выходе оценочный (ретроспективный) анализ предоставляет:

  • отчеты о движении капитала, прибылиубытках, финансовом положении;
  • рентабельность на рынке предложений организации;
  • оценку инвестиционных проектов.

По общей идее данное анализирование напоминает динамическое исследование, однако, как уже было сказано, охватывает лишь некоторые нюансы деятельности.

Управленческий анализ: методы

Методик упр-анализа существует довольно много, но их все можно распределить по несколько группам. Первая из них — социологическая, в которую входят методы:

  • опроса — преследует цель получения информации от участников определенных процессов и явлений (например, покупатели компании или пользователи ее услуг). Вариаций проведения множество — через почту, индивидуальныйгрупповой или телефонный опрос, интервьюирование и т.п;
  • наблюдения — предназначен для длительного сбора информации «наблюдательным» способом непосредственно в период прохождения изучаемых явлений. Что можно провести полевым, структурализованным, лабораторным, систематическим и другими способами;
  • экспериментальный — требуется, чтобы определить жизнеспособность нужной проблемы или явления. Варианты исполнения — полевой, линейный и т.д.;
  • анализа документации — направлен на получение максимальной информации, которую содержат документы.

Ко второй категории относят уже аналитические методы, применяемые также и в финансовом анализе:

  • сравнение — сопоставление любых выбранных показателей для измерения степени отклонения фактических параметров от плановых. Сравнению подлежат широкий перечень документов, начинающийся с фин-учета и заканчивающийся сопоставлением конкретных параметров компании с общеотраслевыми или показателями конкурентов. Является достаточно важным методом, без которого управленческий анализ потерял бы существенную долю эффективности;
  • индексный — позволяет расположить по факторам относительныеабсолютные отклонения обобщающего параметра. Методике находят применение в областях деятельности, отдельные элементы которых не поддаются измерению. То есть его используют для анализа сложных явлений. Результаты данного анализирования необходимы для оценивания выполнения бизнес-плана, измерения динамики различных процессов;
  • статистичный — в него входит ряд процедур, направленных на сборупорядочивание данных — внесение информации в соответствующие программы, ее группировка, систематизация и отображение в форме, комфортной для восприятия;
  • балансовый — подразумевает сопоставления связанных между собой параметров для выяснения их взаимного влияния;
  • элиминирования — помогает определить степень воздействия определенного фактора на совокупность показателей. Самый распространенный вид — метод цепных подстановок, применяемый для сравнения двух близстоящих показателей по специальной формуле;
  • графический — используется для визуально разнообразного отображения данных. Например, в виде диаграмм. Качественно проведенный граф-анализ предоставит наглядную, доступную и выразительную демонстрацию результатов остальных способов анализирования.

И последняя методика анализа — функционально-стоимостная. Ее цель — разработка оптимальных управленческих решений в текущихпотенциальных обстоятельствах.

В зависимости от актуального положения дел, предпочтений, целей руководства, можно использовать все перечисленные методики в комплексе или по отдельности. Но рекомендуется не пренебрегать сравнительным, балансовым методом — они являются ключевыми.

Остальные способы классификации упр-анализа

В первую очередь, управленческий анализ можно разделить на виды по периодичности — ежедневный, ежемесячный, годовой и остальные разновидности. Также существуют следующие способы классификации:

  • по методикам изучения — комплексное, локальное или выборочное;
  • по содержанию — полный, частичный или тематический анализ.

Некоторые из перечисленных способов подразумевают выполнение упр-анализа с использованием технического оборудования.

Управленческий анализ: как проще всего провести?

Значительно упростит процедуру проведения и систематизацию данных, специальное программное обеспечение. Эти программы обладают различными функциями, которые будут довольно полезны при исполнении упр-анализирования. Кроме того, подобного ПО предостаточно на просторах интернета, что позволит подобрать наиболее приемлемый вариант по цене и функционалу.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector