Finance-union.ru

Деньги и власть
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Стратегический анализ диверсифицированных компаний

Стратегический анализ диверсифицированной компании

Цели и основные этапы портфельного анализа. Стратегический анализ диверсифицированной компании получил название портфельного анализа.

Портфель предприятия, или корпоративный портфель, – это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному владельцу. Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т.е. должно быть обеспечено правильное сочетание продуктов, испытывающих потребность в капитале для дальнейшего развития, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала.

Целью портфельного анализа является согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании.

Процесс нормального анализа включает четыре этапа и осуществляется по следующей схеме.

  • Все виды деятельности предприятия (номенклатура продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса.
  • Определяется относительная конкурентоспособность отдельных бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков.
  • Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы, и хозяйственные подразделения со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.
  • Руководство оценивает стратегии всех подразделений с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, потребные каждому подразделению с помощью матриц портфельного анализа. При этом важно подчеркнуть, что матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля бизнесов, которое должно учитываться руководством при принятии решения.

Различия методов портфельного анализа состоят в подходах к оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка. Наиболее известны два подхода:

  • портфельная матрица Бостонской консультационной группы, или матрица БКГ;
  • матрица Mc Kincey, или «экран бизнеса».

Матрица БКГ. В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар – «проблема»), рост (товар – «звезда»), зрелость (товар – «дойная корова») и спад (товар – «собака»).

Для оценки конкурентоспособности отдельных бизнесов используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка.

Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10 % и более рассматриваются как высокие.

Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента.

Значение доли рынка, равное 1, отделяет продукты – рыночные лидеры – от последователей. Таким образом осуществляется деление бизнесов (отдельных продуктов) на четыре различные группы (рис. 1).

Рис. 1 Матрица рост/доля рынка Бостонского университета

Если бизнес-единица принадлежит 10 % рынка, на котором самый крупный конкурент владеет долей 20 %, то относительная доля данного бизнеса составит 0,5 (10/20).

В основе матрицы БКГ лежат два предложения:

1. Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.

2. Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.

В том случае, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям:

  1. «Проблемы» (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.
  2. «Звезды» (быстрый рост/высокая доля) – это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.
  3. «Дойные коровы» (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель – «сбор урожая».
  4. «Собаки» (медленный рост/малая доля) – это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия – деинвестирование и скромное существование.

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2–3 товара – «коровы», 1–2 — «звезды», несколько «проблем» в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров – «собак». Избыток стареющих товаров («собак») указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям.

В динамичном корпоративном портфеле можно выделить следующие траектории (сценарии) развития (рис. 2):

Рис. 2. Основные сценарии развития

  • «Траектория товара». Инвестируя в НИОКР средства, получаемые от «дойных коров», предприятие выходит на рынок с принципиально новым товаром, который занимает место звезды.
  • «Траектория последователя». Средства от «дойных коров» инвестируются в товар–«проблему», на рынке которого доминирует лидер. Предприятие придерживается агрессивной стратегии наращивания доли рынка, и товар – «проблема» превращается в «звезду».
  • «Траектория неудачи». Вследствие недостаточного инвестирования товар–звезда, утрачивает лидирующие позиции на рынке и становится товаром – «проблемой».
  • «Траектория посредственности». Товару–«проблеме» не удается увеличить свою долю рынка, и он вступает в следующую стадию (товар–«собака»).

Основные рекомендации Бостонской консультационной группы по корпоративному портфелю представлены в табл. 1.

Стратегический анализ диверсифицированных компаний

Стратегический анализ диверсифицированных компаний основан на концепциях и методах, используемых компаниями с одним видом деятельности. Однако при этом следует рассматривать новые аспекты и овладеть дополнительными аналитическими подходами. Чтобы оценить стратегию диверсифицированной компании, достоинства и потенциал ее предприятий и [c.285]

Стратегический анализ диверсифицированной компании начинается с определения текущей стратегии организации и ее хозяйственной структуры. Вспомним (с учетом рис. 2-2 в гл. 2), что удачный анализ стратегии диверсифицированной компании предполагает рассмотрение следующих моментов [c.286]

Цели и основные этапы портфельного анализа. Стратегический анализ диверсифицированной компании получил название портфельного анализа. [c.78]

Охарактеризуйте цели и содержание стратегического анализа диверсифицированной компании. [c.83]

В этой и последующих главах мы поднимемся выше по иерархической лестнице формирования стратегии. Мы перенесем внимание с формулирования стратегии для предприятия с одним видом бизнеса на формулирование стратегии для диверсифицированного предприятия. Поскольку диверсифицированная компания — это совокупность отдельных видов бизнеса, то формирование корпоративной стратегии требует анализа более обширной информации, чем при разработке стратегии одного вида бизнеса. На предприятии с одним видом бизнеса руководство должно рассматривать только одну отраслевую окружающую среду, и вопрос, связанный с тем, как в этой среде успешно конкурировать. На диверсифицированном предприятии руководители корпорации должны разрабатывать многоотраслевой план стратегических действий для некоторого числа отдельных видов бизнеса, конкурирующих в разнообразных экономических условиях. Как описано в гл. 2, задача формирования стратегии диверсифицированной корпорации включает [c.245]

Читать еще:  Анализ эффективности использования имущества предприятия

Один из наиболее часто используемых методов оценки видов деятельности компании — это матричный анализ портфеля. Матрица портфеля — это двухмерный график, иллюстрирующий стратегические позиции каждого вида деятельности диверсифицированной компании. Матрицы можно построить с использованием любой пары показателей стратегического положения. Наиболее информативными показателями [c.287]

Предшествующий анализ создает основу для выработки стратегических шагов, направленных на улучшение общих результатов деятельности диверсифицированной компании. Принципиальный вопрос что делать решается с учетом выводов об общем составе предприятий в портфеле». Ключевые соображения при этом таковы достаточно ли в портфеле представлены предприятия в весьма привлекательных отраслях много ли в портфеле предприятий маргинального типа ( вопросительных знаков ) не слишком ли велика доля зрелых или переживающих упадок [c.308]

Стратегический анализ в диверсифицированных компаниях представляет собой процесс, состоящий из восьми шагов. [c.312]

Но для того чтобы обеспечить себе длительный характер подобного преимущества, необходимо учитывать жизненные циклы различных стратегических зон хозяйствования фирмы. Метод БКГ позволяет на основе изучения видов деятельности компании составить оптимальный портфель этих видов деятельности, а также оценить позиции конкурирующих фирм по отношению друг к другу. Это один из методов матричного анализа, базирующийся на использовании матрицы хозяйственного портфеля. Данная матрица представляет собой таблицу, в которой сопоставляются стратегические позиции каждого структурного подразделения диверсифицированной компании (рис. 8.2). [c.250]

Было бы неразумно ограничивать анализ портфеля только одним видом матрицы. Каждой матрице присущи свои достоинства и недостатки и каждая по-своему характеризует сильные и слабые стороны портфеля. При условии наличия необходимых данных следует строить все три матрицы, так как целесообразно оценивать портфель компании с разных сторон. Менеджерам компании необходимо оценить состав отраслей, представленных в портфеле стратегическое положение каждого предприятия в своей отрасли потенциал эффективности портфеля и характер финансовых и ресурсных соображений, которые следует принять во внимание. Использование, всех трех матриц для оценки диверсифицированного портфеля способствует лучшему пониманию ситуации. [c.302]

СОВРЕМЕННЫЙ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННОЙ КОМПАНИИ

 СОДЕРЖАНИЕ
Введение………………………………………………………………………3
1. Теоретическая часть……………………………………………….…..5
1.1 Рассмотрение понятия и сути диверсификации…………………5
1.2 Матричные методы портфельного анализа……………………. 8
2. Практическая часть……………………………………………………10
2.1 Характеристика группы «Систем Кэпитал Менеджмент»……. 10
2.2. Характеристика и анализ компанийдиверсифицированной Группы СКМ…………………………………………………………………….11
2.3Анализ полученных данных при помощи матрицы БКГ….…. 16
3. Рекомендательная часть……………………………………………. 18
Заключение……………………………………………………………………20
Библиографический список………………………………………………….23

Введение
Нестабильность и повышенные темпы изменчивости внешней среды, неравномерность экономического развития, повышение требований к качествужизни, обострение конкурентной борьбы определяют широкое использование развитыми странами методов стратегического управления в разных сферах деятельности. Стратегический анализ же можно определить как совокупность основополагающих решений, которые призваны обеспечить соответствие компании среде ее развития и как следствие жизнеспособность предприятия в достаточно длительной перспективе.
Актуальностьразрабатываемой темы обусловлена тем, что на сегодняшний день, для повышения конкурентоспособности в нестабильных условиях функционирования, требуется изменение, дополнение или перераспределение параметров деятельности предприятия в рыночной среде. В свою очередь, диверсификация производства является одновременно развитием многих несвязанных друг с другом видов производства, то естьраспространением хозяйственной деятельности на новые сферы, расширением ассортимента производимых изделий, видов предоставляемых услуг в рамках одного предприятия или концерна.
Под диверсификацией понимается проникновение предприятий в отрасли, которые не имеют прямой производственной или функциональной связи с их основной деятельностью. Результатом диверсификации может быть превращение предприятия в конгломераты илимногоотраслевые комплексы. Применяют диверсификацию с целью получения экономической выгоды, повышения конкурентоспособности и ослабления возможных рисков.
Таким образом, целью данной курсового исследования является изучение опыта диверсифицированной компании на примере группы СКМ. Для достижения поставленной цели необходимо выполнение следующих задач:
— рассмотрение понятия и сутидиверсификации.
— изучение инструмента стратегического портфельного анализа на примере матрицы Бостонской консалтинговой группы (Матрица БКГ)
— выявление наиболее и наименее перспективных компаний в диверсифицированной группе СКМ на текущий момент.
— оптимизация рыночного положения анализируемых компаний.
Объектом данной курсовой работы является многоотраслевая финансово-промышленная группа СКМ («СистемКэпитал Менеджмент»), а предметом – оценка диверсифицированного портфеля компании с использованием инструмента портфельного анализа матрицы БКГ.

1. Теоретическая часть.
1.1.Рассмотрения понятия и сути диверсификации.
Стратегический анализ — это процесс исследования и оценки деятельности и рынка предприятия, в результате которого компания получает необходимую информацию для разработкидолгосрочной конкурентоспособной стратегии. Стратегический ситуационный анализ организации -важный шаг, без которого не составить хороший бизнес план, не разработать эффективную маркетинговую стратегию, не выпустить успешный продукт. Правильно подготовленный стратегический анализ предприятия помогает принять взвешенные управленческие решения и снижает риски существования в отрасли.
Стратегическийанализ зародился в конце 1960-х годов. В это время крупные фирмы и большинство средних компаний превращались в комплексы, которые объединяли в себе выпуск разнородной продукции и выходили на многие товарные рынки. Однако рост продолжался уже далеко не на всех рынках, а некоторые из них даже были не перспективными. Такое расхождение возникло из-за.

Чтобы читать весь документ, зарегистрируйся.

Тема №6 «Матричные модели стратегического анализа диверсифицированных компаний»

  1. Сущность и предназначение портфельного анализа для диверсифицированных компаний
  2. Основные модели портфельного анализа и область их применения: GE/McKinsey, ADL/LC, Hoffer Shendel и др.
  3. Критерии формирования оптимального бизнес-портфеля

Учебная информация по теме

Суть портфельного анализа заключается в том, что компания рассматривается как совокупность стратегических бизнес-единиц, каждая из которых относительно самостоятельная структура. Наиболее распространенными методами стратегического анализа являются матричные модели. Среди наиболее известных:

  • матрица BCG – анализ темпов роста и доли рынка (в наибольшей степени применима в маркетинге при анализе товарного портфеля);
  • матрица DE/Mc Kinsey – анализ сравнительной привлекательности отрасли и конкурентоспособности бизнеса;
  • матрица Shell/PDM – анализ привлекательности ресурсоемкой отрасли и зависимости от конкурентоспособности;
  • матрица ADL/LC – анализ жизненного цикла отрасли и относительного положения на рынке ;

Модель DE Mc Kinsey (рисунок 14) — многофакторная модель анализа стратегических позиций бизнес-единиц диверсифицированной компании. Основная цель – выявить, какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный бизнес в перспективе.

В основе данной матрицы лежат две характеристики – привлекательность рынка, на котором функционирует компания, и конкурентоспособность бизнес-единицы. По результатам анализ можно сделать следующие выводы:

¾ чем выше конкурентоспособность бизнес-единицы и чем выше привлекательность рынка, тем выше потенциал бизнеса на данном рынке;

¾ чем слабее бизнес-единица в сравнении с конкурентами на данном рынке и чем ниже привлекательность отрасли, тем ниже возможности для роста бизнеса в этом направлении

Читать еще:  Факторный анализ рентабельности активов пример

В зависимости от результатов проведенного анализа по характеристикам привлекательности отрасли и конкурентоспособности бизнеса каждая бизнес-единица может попасть в одно из девяти полей матрицы, для каждого из которых есть свои рекомендации в плане стратегического развития (таблица 14).

Анализируемые виды бизнеса изображаются на полях матрицы в виде кругов, центры которых задаются оценками привлекательности бизнеса (отрасли) и конкурентной позиции компании. Площадь круга отражает емкость рынка, а сегмент – долю рынка для компании

Рисунок 14 — Модель DE / Mc Kinsey

«Победители» — имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения привлекательности бизнеса и конкурентных преимуществ. В отношении этих видов бизнеса, скорее всего будет принято положительное решение по поводу дополнительных инвестиций. Эти виды бизнеса обещают в дальнейшем развитие и рост прибыли.

«Проигравшие»это те виды бизнеса, которые характеризуются низким или средним уровнем привлекательности бизнеса и отсутствием значительных конкурентных преимуществ либо их средним уровнем. Дополнительные инвестиции в такие виды бизнеса должны быть ограничены или остановлены, так как связь между инвестициями и массой прибыли отсутствует либо незначительна.

«Пограничные виды бизнеса» — это такие виды бизнеса, которые могут расти при определенных условиях или, наоборот, сокращаться

Таблица 14 — Характеристика бизнес-единиц и рекомендации по результатам портфельного анализа

Матрица «жизненного цикла» ADL

ADL матрица была впервые предложена компанией Arthur D. Little в 1970 году. В ее основу были включены 2 показателя: степень жизненного цикла отрасли и конкурентная позиция компании в отрасли.Преимущество матрицы (рисунок 15) заключается в том, что она оценивает распределение бизнес-единиц диверсифицированной компании с учетом стадий жизненного цикла бизнеса. В этой матрице бизнес-единицы расположены с учетом стадии эволюции отрасли и уровня конкурентоспособности.

В модели ADL предусмотрено 20 различных стратегий, которые формируются на основе разного сочетания зрелости отрасли и конкурентной позиции компании в отрасли.

1 параметр — Стадии жизненного цикла отрасли

Стадия зарождения отрасли

Характеризуется высокими темпами роста рынка, низким количеством игроков, использованием новых технологий, высоким уровнем инвестиций в отрасль и высоким уровнем цен. На стадии становления отрасли процент потребления товара или услуги среди населения мал. Потенциал роста рынка высок.

Стадия роста отрасли

Характеризуется укреплением рынка, который продолжает расти, показывая высокие темпы увеличения продаж и прибыли. Конкуренция на стадии роста еще невелика, поэтому компании, оперирующие в отрасли, «пожинают плоды» своих инвестиций. Уровень цен стабилен. Но новые игроки, постепенно заимствуя технологию, начинают входить на рынок. К концу стадии роста потребление товара или услуги достигает своего максимума. Потенциал роста рынка высок.

Стадия зрелости отрасли

На данном этапе жизненного цикла отрасли рынок стабилизируется, темпы роста замедляются. Конкуренция растет за счет увеличения количества игроков. Начинается период развития дифференциации между многочисленными товарами. Уровень цен снижается. Потребление товара или услуги среди населения максимальна, растет частота использования.

Динамика продаж и спрос на рынке снижается. Компании начинают уходить с рынка или начинаются процессы консолидации. За рыночную долю сохраняют борьбу только сильные игроки.

2 параметр – конкурентная позиция компании в отрасли

Существует редко и, как правило, такая позиция ограничена во времени. Означает преобладание компании в отрасли. Компания «задает тон» категории, определяет уровень цен и ключевые свойства товара, имеет масштабное покрытие по всему рынку. Является приоритетной для потребителей рынка. Обладает высоким уровнем знания и высокой репутацией и доверием со стороны потребителя. Очень часто владеет уникальной технологией, которая позволяет ее сохранять монополистическую позицию. Доля рынка доминирующей компании более 50% рынка.

Означает стабильное положение компании в отрасли. Компания растет с рынком или быстрее него. Компания обладает высокой долей лояльных потребителей (не переключающихся на конкурентов даже в условиях снижения цен). Обычно компания имеет устойчивое конкурентное преимущество и постепенно захватывает рыночную позицию. Положение компании остается стабильным, независимо от того, какие действия предпринимают конкуренты.

Компания с такой позицией имеет конкурентные преимущества в определенных сегментах рынка. Тем не менее, у компании существует много конкурентов, на которых могут переключиться потребители или к которым могут уйти клиенты в случае, например, снижения цен. Компания вынуждена постоянно поддерживать свою актуальность и много усилий прилагать к сохранению конкурентных позиций, чтобы поддерживать и растить свою рыночную долю.

Компания имеет небольшую долю рынка, которая основана на присутствии в определенной рыночной нише и удовлетворении узкого числа потребителей. Компания может обладать конкурентными преимуществами, обеспечивающими ей стабильное положение в рыночной нише – преимущество географического положения или дифференциации товара. Крупные игроки способны легко нарушить стабильное положение компании, если войдут в сегмент со своим товаром.

Компания постоянно теряет долю рынка. Объем продаж слишком мал, чтобы сохранять прибыльность в долгосрочной перспективе.

Рисунок 15 — Матрица «жизненного цикла» АДЛ (ADL)

Базовая концепция модели ADL состоит в том, что бизнес-портфель корпорации должен быть сбалансирован.

Сбалансированный портфель, согласно концепции ADL имеет следующие особенности:

· Виды бизнеса находятся на различных стадиях жизненного цикла.

· Поток денежных средств положителен или, по крайней мере, таков, что обеспечивает равенство суммы денежных средств, генерируемой зрелыми или стареющими отраслями бизнеса, и суммы, расходуемой на развитие зарождающихся и растущих видов бизнеса.

· Средневзвешенная норма прибыли по всем видам бизнеса удовлетворяет целям корпорации.

· Чем больше видов бизнеса, занимающих ведущее, сильное или благоприятное положение, тем лучше бизнес-портфель корпорации.

Портфель, состоящий только из зрелых и стареющих видов бизнеса с жизнеспособными стратегическими позициями, вероятно, будет на каком-то этапе давать положительный денежный поток и высокую норму прибыли, но перспективным в более длительной перспективе его назвать нельзя.

Портфель, объединяющий только зарождающиеся и растущие виды бизнеса, имеет хорошие перспективы, но может в данный момент давать отрицательный денежный поток.

Портфельный анализ диверсифицированных организаций

1. Необходимость, сущность и содержание портфельного анализа

2. Матричные методы оценки портфеля диверсифицированных организаций

В любой модели стратегического управления обязательно выделяются три стадии: 1) стратегического анализа; 2) стратегического выбора; и 3) реализации стратегии.

На второй из указанных стадий высшее руководство формирует и оценивает альтернативные варианты развития организации, осуществляет выбор оптимальной стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего, портфельный анализ. Эти методы предвидения изменений повышают гибкость организации. Причем «этот эффект проявляется даже тогда, когда план не выполнен в связи с тем, что некоторые гипотезы, положенные в основу сценария, не материализовались» [7, с. 550]

Матрицы портфельного анализа (их еще называют и матрицами стратегического выбора), которые являются предметом исследования данной лекции, подверглись в последние годы критическим замечаниям [8, с. 81; 10, с. 84]. Однако, практика показывает, что непременным условием преуспевания диверсифицированной организации является сбалансированность ее портфеля. Эту задачу и призван решить один из наиболее часто применяемых западными корпорациями инструментов стратегического менеджмента и маркетинга портфельный анализ.

Читать еще:  Структурный анализ баланса пример

1. Необходимость, сущность и содержание портфельного анализа

В стратегическом управлении анализ портфеля организации связан преимущественно с исследованием структуры, динамики и качества совокупности и отдельных бизнесов, осуществляемых диверсифицированной компанией. Поэтому методика анализа портфеля организации предполагает изучение так называемых стратегических единиц бизнеса (СЕБ). Однако методы портфельного анализа могут быть применены и к анализу портфеля продукции, имеющей для фирмы стратегический характер. К такого рода продукции может быть отнесена вся основная продукция организации, которая реализуется ею на рынке. Именно поэтому портфельные модели входят в состав аналитических инструментов и техник стратегического маркетинга.

Концепция портфеля организации берет свое начало в финансовой теории, где применяются сбалансированные комплексы рискованных инвестиций, обеспечивающих инвестору требуемую прибыль. Некоторые инвестиции рассчитаны на немедленную прибыль с невысоким риском, другие – на рост капитала с низким текущим доходом, а третьи – рискованные инвестиции, сулящие высокие доходы в будущем. Для обеспечения как текущего, так и перспективного дохода желательно составлять сбалансированный портфель инвестиций.

В стратегическом управлении портфелем организации или корпоративным портфелем называется совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (СЕБ), принадлежащих одному и тому же владельцу. Портфельный анализ – это набор инструментов, с помощью которых руководство организации выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты. [9, с. 90]

Модели портфельного анализа деятельности организации разрабатываются, начиная с 60-х годов XX века для решения задач стратегического управления на корпоративном уровне. В литературе по стратегическому менеджменту и маркетингу используются понятия «портфельный менеджмент», «портфельное планирование» близкие к данному определению. Так, например, под портфельным планированием понимается исследование распределения фондов в соответствии с потребностями различных направлений бизнеса в диверсифицированной компании [10, с. 82].

Теоретической базой портфельного анализа является концепция жизненного цикла товара, кривая опыта и база данных PIMS. При этом портфельный анализ рекомендует, чтобы для целей разработки стратегии каждая продуктовая линия компании, ее хозяйственное подразделение рассматривались независимо, что позволяет сравнивать их между собой и с конкурентами.

Основным приемом портфельного анализа является построение матриц. Матрица портфеля – это двухмерный график, иллюстрирующий стратегические позиции каждого вида деятельности диверсифицированной компании [12, с. 287] Подобные матрицы позволяют сравнивать бизнес-единицы или продукты между собой по различным наборам переменных. Общим для этих аналитических инструментов является тот факт, что по одной оси матрицы фиксируются значения внутренних факторов, а по другой – внешних. Горизонтальная ось всех матриц отображает оценку конкурентоспособности стратегических единиц бизнеса организации, а вертикальная ось – оценку перспектив развития рынка.

По мнению родоначальника стратегического менеджмента Игоря Ансоффа, «цель портфельного анализа – оценка товарно-рыночных возможностей фирмы за рамками ее настоящей деятельности и вынесение окончательного решения: должна ли компания изменить границы своего портфеля с помощью диверсификации, интернационализации или и того, и другого вместе» [1, с. 219].

Следовательно, портфельный анализ позволяет менеджерам и маркетологам решить следующие проблемы:

— обеспечить равновесие между СЕБ с быстрой отдачей и направлениями, подготавливающими будущее;

— распределить кадровые и финансовые ресурсы между СЕБ;

— проанализировать портфельный баланс;

— установить исполнительские задачи;

— принимать решения о реструктуризации организации с целью использования открывающихся возможностей, как внутри компании, так и вне ее.

Процесс портфельного анализа осуществляется по следующей схеме:

1. Все виды деятельности компании (ассортимент продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса (СЕБ) . Стратегическая единица бизнеса (СЕБ) – это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка. Задача идентификации или выделения СЕБ достаточно сложна. По мнению специалистов, СЕБ должна соответствовать следующим критериям:

а) обслуживать рынок, а не работать на другие подразделения организации. Считается, что если свыше 60% продукции бизнес-единицы используется внутри фирмы другой бизнес-единицей, то целесообразно рассматривать эти два подразделения как один объект для целей стратегического анализа;

б) иметь своих потребителей и конкурентов;

в) самостоятельно планировать и осуществлять производственно-сбытовую деятельность, материально-техническое снабжение;

г) оценивать свою деятельность на основе учета прибылей и убытков;

д) руководство бизнес-единицы должно контролировать ключевые факторы успеха, которые определяют успех на рынке [9, с. 22,23,90].

Руководствуясь указанными критериями, менеджеры решают, что собой представляет СЕБ: отдельную фирму, подразделение организации, продуктовую линию или отдельный продукт? Ответ во многом зависит от структуры управления организацией. В настоящее время в России бывшие государственные предприятия и новые компании в большинстве своем построены по функциональному принципу. В организациях с функциональной структурой управления в качестве бизнес-единицы рекомендуется рассматривать продуктовый ассортимент, тогда как при дивизиональной структуре основной единицей портфельного анализа является хозяйственное подразделение.

2. Определяется относительная конкурентоспособность этих СЕБ и перспективы развития соответствующих рынков. При этом авторы разных моделей, различные консультационные фирмы предлагают свои критерии оценки применяемых индикаторов.

3. Разрабатывается стратегия каждой СЕБ, и бизнес-единицы со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

4. Руководство оценивает стратегии всех СЕБ с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, требуемые каждой СЕБ. На основе такого сравнительного анализа возможно принятие решений о корректировке стратегий СЕБ. Это самый сложный этап портфельного менеджмента, на котором велико влияние субъективного опыта менеджеров, их умения прогнозировать и предвидеть развитие событий внешней среды, своеобразного «чутья рынка» и других, не формализуемых моментов.

Достоинствами портфельного анализа являются возможность логического структурирования и наглядного представления стратегических проблем организации, применимость в качестве основы для генерирования стратегий, относительная простота представления результатов, акцент на качественные стороны анализа. Кажущаяся простота матричных методов обманчива, так как они требуют полной и надежной информации о состоянии рынков, о сильных и слабых сторонах организации и ее основных конкурентов. Проведение такого анализа предполагает проведение большой работы по сегментации рынка, по сбору информации, которая может отсутствовать в явном виде и должна извлекаться из самых разных источников.

Недостатками портфельного анализа является использование данных о текущем состоянии бизнеса, что позволяет получить картину настоящего (или даже недавнего прошлого), которую опасно экстраполировать в будущее. Кроме того, выводы, сделанные на основании анализа портфеля дают лишь общую ориентацию и требуют уточнения и детализации [7, с. 326-328].

Различными авторами и консультационными фирмами разработаны следующие матричные методы оценки диверсифицированных компаний

Матрица рост-доля рынка, разработанная Бостонской консалтинговой группой БКГ

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector